技术型人才薪酬带来的苦恼！

曾有一位软件研发设计企业的老板，刚开始公司有30多位软件研发设计师，主要是承接各大互联网公司的软件程序研发与设计。因为研发设计师属于技术型人才，为了吸引人才，该老板都一固定“高薪”招聘员工。

因为30多位软件设计师经常不能按期完成研发项目。为了增加业务承接能力，开拓市场。老板将团队慢慢拓展到了50多号人!

然而，老板却发现越来越累！

原因：

1、业务量虽然上升，但利润却越来越少！

2、项目依旧经常未能按期完成，项目多了，客户投诉的声音也多了！

3、50多位研发设计师，以人均12000的月薪，每个月关人工成本，就至少需要固定支出60万；

4、项目当月若无回款，企业生存压力大！

研发人员只能用固定工资？

很多公司都有研发团队，有一些软件公司、设计公司更是会面临如何给软件工程师、设计师做薪酬绩效考核的问题，因为研发在产品和销售的前端，而且很多公司研发周期长短不一，很难实现即时激励，并且研发员工输出的都是智慧结晶，研发项目标准不一，导致很难进行考核激励。

现实中，很多研发员工的效率是跟不上公司或客户需求的节奏，导致公司产品在市场竞争中长期处于弱势水平。

现在是快鱼吃慢鱼的时代，商业机会稍纵即逝，难道研发人员只能用固定工资了吗？

如果只是用固定工资，对大部分员工来讲，就是限制了员工的创造力，因为人性是懒惰的，大部分员工都把舒适安逸为前提，但往往就是这种舒适和安逸的想法，让企业失去了很多商业机会。

低人效、低效率导致高成本

如果员工做多做少是一样的，大部分人是选择少做而非多做。

如果公司有忙不完的活，大部分员工就会选择怠工，因为怠工老板是很难直接看穿，但也是因为怠工导致企业人效低下，因为人效低，企业成本就会不断增加，因为成本不断增加，企业的竞争力就会不断下降。

所以，对研发人员的薪酬绩效体系的变革是非常重要的。

今天，针对研发人员，特别分享4种薪酬绩效模式

方式一：PPV薪酬模式

程序员8000底薪改为2000+绩效，工作状态更加积极了！

某企业要自建软件系统，于是聘请了两位程序员。谈定的工资是每人每月固定8000元。

由于老板和高管都不懂编程工作，只是想要软件开发结果。但是，程序开发的事情也确是复杂，开发工作经常延后。老板没有办法，只好要求相关负责人及程序员每天报告工作计划、进度和完成情况，亲自督导和检查。

这样的日子过了三个月，到了程序员要转正的日子，一方面员工想趁转正加点工资，另一方面老板想彻底结束这种人盯人的状态。于是老板决定给程序员做PPV薪酬模式设计。

说明：

1）固定工资8000元收为：底薪2000元+CRM产值工资3000元+软件维护产值+其他产值收入。前提是，测算完数据后，他们的薪酬有很大机会比过去要高，当然，他们也要努力地做出好的结果。

2）软件维护产值是一项计件产值，根据过去公司维护的个数，计数出一个单价，维护的越多产值就越高。

3）其他产值：根据过往结果及能力提升，担负更多的开发工作，同时也要得到相应的产值薪酬。

点评：

1）程序员开发的程序越好，销售就会更好，维护产值就会高。

2）客户提出各种需求，程序员会自觉跟进和想办法满足。

3）让程序员为自己干，为自己加薪。

二、项目跟进制（初级）

大部分企业，面对研发人员最头痛的还是效率的问题，都希望研发人员能按时按质按节点地完成新的产品或项目，然后再继续开始另外一个新的产品或项目。这种操作方式如下：

1、研发人员的固定工资中拿出30%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：7000元（固定）+3000元（项目进度管理，弹性）；

2、制定项目进度表：

如图示：

研发项目进度表

3、每个月初将3000元根据项目紧急和重要程度分配到各个项目或项目节点上，并制定出每个项目或节点的激励标准。

以上操作简单，员工薪酬的高低由是否按时按质完成项目决定的，这种操作方式激励点相对单一，只针对项目进度做激励。

三、项目基点制（中初）

1、研发人员的固定工资中拿出50%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：5000元（固定）+5000元（基点工资，弹性）；

2、制定项目基点标准：一般根据人工、时间、难易程度3个维度；

3、设定常规基点标准；

4、设定其它基点标准；

5、设计基点激励标准：

如图示

以上激励旨在全面激励研发人员，以基点做为衡量、考核、激励员工的唯一标准，员工最后拿到多少工资由基点的数量来决定。

后期还可以把基点与员工的晋升、年终奖、合伙人、股权等未来激励捆绑在一起，快速全面提升员工的工作积极性。

四、项目承包制（高级）

1、研发人员的固定工资中拿出80%左右做项目进度管理，如原来固定10000元，现在就是：2000元（固定）+8000元（工资包，弹性）；

2、每一个项目分发到项目组时，都把项目组当成是另外一家公司，相当于把项目外发，然后把项目根据方式二进行定价、交期。

3、根据项目节点，建立再次分配规则，谁按时完成了节点谁就拿到对应的薪酬。

4、定制项目结算规则：如提前或按期完成，项目定价款全部分给相对应的员工，如违约完成，则按相关员工的人/天成本进行核算，项目组共同向公司交纳超期成本。

这种方式会是未来的主流，把员工当成是项目合伙人，员工直接从每一个项目中获得收益。

这四种方式，我们都在不同的企业进行了落地，一旦落地都能快速提升人效和绩效。绩效变革是所有变革当中最难的，因为它触动了员工的奶酪，但是不变革，企业的未来将会更难。