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当前话题任务多由不胜任的员工完成,什么是彼得原则?

楼主 时间:2009-03-30 16:06:28   用户:ceconline 世界经理人       专业度: 13292
人气数:14397   评论数:124   收藏数:8
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 职场中人由于有了好的表现(胜任)才能得到升职,若升职后继续胜任则将继续被提升,直至其所不能胜任的职位。彼得据此推论:“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”这就是“彼得原则”。亲爱的读者,您认同“彼得原则”吗?您的身边是否存在或您就亲身经历过“彼得原则”?“彼得原则”对身在职场中的您有什么启发意义吗?请根据以下提示词,搜索相... ...
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标签:升职   职场   彼得原则  
 
 

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发布时间:2009-03-30 19:50:21 回复主题:任务多由不胜任的员工完成,什么是彼得原则?

勤奋的蚂蚁
勤奋的蚂蚁
等级: 总裁
发帖量: 687
积分: 7338分
专业度:  12186
彼得原则?我觉得有些以偏概全了。一个人是否适合她所在的职位,并不能从短期的业绩来评估,尤其是对于那些刚刚得到晋升得人。毕竟人是在不断的进步变化中的,随着职位的提升,人的能力也会水涨船高,我经历过这样的同事,甚至我自己也经历过这样的事情,进入一个陌生的领域,一开始无疑是不胜任的,但只要具备较强的学习能力、适应能力和毅力,都会成功的度过转型期,渐渐的步入正轨,适应新角色。
老板需要什么样的人才?这其实是“仁者见仁,智者见智”的问题,不同的老板对人才的判定标准也难免有别。如果真要执着地找出一个老板们普遍认同的标准,其实也能找到一个:“如果一个员工胜任他的岗位,那就是人才。”也许,这个标准大多数老板不会反对。于是,有人便总结出了世界成功企业的第一选才标准:你必须胜任你的工作。著名的微软老板比尔·盖茨曾经说过:“描述一个人是否胜任她所在的职位应该建立一个动态标准,因为人总是处在成长过程中,今天不是胜任的人,也许通过其不懈努力,明天就成为了杰出人才。”
所以在我们的人员选拔过程中,尤其是中高层管理人员的选拔,我们最重视的并非学历、背景甚至经验,而是要多次测评她的学习能力。
学习能力就是要求个人不仅要学习宽泛博学的知识,还要学会学习的方法,树立终身学习的理念,与时俱进。一个人的学习能力往往决定了一个人竞争力的高低,也正因为如此,无论对于个人还是对于组织,未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习的更多更快。一个组织如果想要在激烈的竞争中利于不败之地,它就必须不断地有所创新,而创新则来自于知识,知识则来源于人。所以管理大师德鲁克说:“真正持久的优势就是怎样去学习,就是怎样使得自己的企业能够学习的比对手更快。”学习也是一种生存能力的表现,通过不断的学习,专业能力需要不断提升技能组合以及刺激学习能力相配合,所以不论处于职业生涯的哪个阶段,都不应该停止学习。因为在职业生涯发展中,需要胜任工作的能力和能够迅速取得新能力的方法。
说了这么多,总而言之如果说彼得原则偶尔存在,我非常同意,但如果把彼得原则当成一个定理甚至是公理,那实在是无法苟同啊!
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发布时间:2009-03-31 23:15:28 回复主题:任务多由不胜任的员工完成,什么是彼得原则?

时庆
时庆
等级: 董事长
发帖量: 2543
积分: 50942分
专业度:  16076

避免彼德原则的五个原则

彼德原则——每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。这是由于职场中人由于有了好的表现(胜任)才能得到升职,若升职后继续胜任则将继续被提升,直至其所不能胜任的职位。

在实际工作中,大多数人在职场中都自觉不自觉地应用着彼德原则,直到器重的人碰了钉子才改正。所以,在工作中选拔任用人才时一定要注意方法,避免彼德原则的出现:

首先,使用人才要做到因人而异。

在现实工作中,每一个人都有自己的优势和长处,也都有各自不同的缺点和补助。如有技术型人才、管理型人才、关系型人才等等,若做到人尽其才,物尽其用,充分发挥每个人的优势,把每个人放在适合自己才华发挥的位置上,你的用人观就对了。不是每个人都适合做管理的,不要把“官位”看得很重,下属一做出成绩,就给官做,好像是鼓励先进,对不适合官人的,就可能会一误公司,二误员工,耽误了公司工作,搞坏了下属声誉啊!

其次,使用人才要做到因时而异。

向武官打仗、文官治国那样,公司在不同的发展时期需要不同的人才。在公司创立时期,需要大刀阔斧的、重结果不重过程的开创性人才多一些;在公司成长规范期,则需要工作细心负责、注重过程的人才把住产品生产的过程和质量。

再次,使用人才要做到因地而异。

即使在同一时期,但在不同的公司,不同的地点,对人才的要求是不一样的。国企、外企、民企多有不同的人才观,生产制造、服务业、IT产业等对人才的要求也不尽相同。所以,选拔人才必须从公司的实际出发。

第四,使用人才要做到因需而异。

招聘人才不是“韩信点兵,多多益善”,要从公司的现实需要出发。同一类型的人才太多了,会人浮于事,相互攀比,效率低下,公司支出也较大,人员队伍不稳定的现象也比较严重。让人才都有重要的事做,从需要出发选人、留人,使我们应该做的。

最后,使用人才要做到因效而异。

效能原则是用人的一个重要原则。让人才发挥作用,为企业办实事,创实效,作贡献,充分体现出人才是生产力的作用。与此同时,企业也应给贡献突出的人才相应的价值回报。

总之,彼德原则讲的是不顾客观实际的一厢情愿的用人观。实际上,像彼德原则那样,把人才放到一个力所不能及的位置上,可属于不负责任的捧杀的一种作法,会好心的毁掉一个人才!

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发布时间:2009-04-01 19:01:50 回复主题:任务多由不胜任的员工完成,什么是彼得原则?

亮剑于江湖
亮剑于江湖
等级: 部门经理
发帖量: 144
积分: 1093分
专业度:  160
这个原则是大体适用的,尤其是针对那些能够得到提拔和重用的人;当然,有些能干的同志在某些团队里被埋没而壮志未酬,属于小概率时间,不再这个原则讨论之列。
我身边的一个案例就很典型的符合彼得原则,有个很负责的同志,我们这里简称为Y,他一直在系统维护和技术支持工作,本身也努力学习,在客户服务上得到了用户的认可,从一个普通的服务员工提拔到了服务主管,这时候他干的还不错,符合了彼得原理的前半部分,因为客户认可、同事认可、领导认可,加上他也平常肯刻苦学习软件技术,在研发部门团队不稳定的时候,他被领导提拔到了软件部经理的岗位,在这个新岗位上,更需要的是创新和很高的技术能力,而不是客户服务和团队意识,因此在他在新的岗位上并没有做好,反而因为能力不够,做出来的软件达不到要求,对公司和他本人都带来了反面的影响。
Y这件事上,能够例证彼得原理的存在,现在摆在各位管理者和领导者面前的是,如何提拔和激励员工?
有的管理者认为,员工在目前岗位表现不错,现在部门经理空缺,就把现在部门的经理职位给他吧,并没有考虑这个员工的能力和个性特征是否能够满足新岗位的要求。一旦通过具体的工作证明他不胜任现在的岗位,对于公司的工作是个损失,对于他来讲也是进退两难。
我们老板在这方面我觉得有借鉴意义,在大家都认为某个人能力不错,在部门经理空缺,大家都认为会委任某人做部门经理的时候,老板会委任他做经理助理,之后是部门副经理,在经过足够的检验以后,才可能委任他为部门经理。
当然,就算某个人能力不错,多次的提拔后,他就会欠缺目前新岗位的经验和业务水平了,所以很多公司在总经理空缺的时候,并不是从公司内部挖掘,而是空降职业经理人,是符合科学发展观的,而不是单纯老板不信任自己的内部员工。
另外一个耳熟能详的案例,联想的杨元庆同志不也是经历了这样的经历吗,从CEO到董事局主席,到最后出现亏损,还是老帅柳传志重新出山担任董事局主席,让杨元庆重新回到了他适合的CEO岗位上。
我本人也是如此,在新岗位上也面临着新的挑战,如果不能及时的补充知识,丰富经验,改变思维,我也面临着自己发展的瓶颈。
职业生涯如逆水行舟,不进则退,在一个岗位上是不可能永远待下去的,所以我们大家还是要努力提高自己的水平,到新的岗位后先别着急烧上三把火,还是多听多看,提高自己才是正道,这是我对彼得原理分析到此的另外一个感受。
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发布时间:2009-04-01 14:33:33 回复主题:任务多由不胜任的员工完成,什么是彼得原则?

加菲爱麻糍
加菲爱麻糍
等级: 职场新手
发帖量: 11
积分: 119分
专业度:  18
企业中有两类人会不断得到提升,并能胜任所有负责的工作:
第一类是先充电,因为获得了胜任更高职位的能力,然后得到提升;
第二类是因为原来工作很出色得到提升,为了胜任工作而充电,也是能胜任工作的。

这两类人其实是不适用彼得原则的。

适用彼得原则的是那些躺在自己原来的经验和知识基础上,不提高自己的人。

遗憾的是,这样的人大有人在。
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发布时间:2009-03-31 16:06:50 回复主题:任务多由不胜任的员工完成,什么是彼得原则?

刘姥姥
刘姥姥
等级: 职场新手
发帖量: 1
积分: 104分
专业度:  12
  
人职匹配的关键是“胜任”的定义:一般地说“一个萝卜,一个坑”,坑都是要大于萝卜的,这样萝卜才能有发展的空间。所以说,职位不是最终而是从一开始就是被不胜任的职工所占据,等胜任了就会再换一个!
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发布时间:2009-04-04 22:04:08 回复主题:任务多由不胜任的员工完成,什么是彼得原则?

奔腾在UK的驴
奔腾在UK的驴
等级: 业务精英
发帖量: 11
积分: 522分
专业度:  69

从员工的角度分析彼得原则


彼得原则说明任务由不能胜任的员工完成,大家大多从领导角度分析,我想从员工
的角度谈谈这个问题.作为员工如果不能正确认识这个问题,早晚也摆脱不了被炒的下场
如何才能避免呢.我认为
1: 先要认清自己
其实人很多时候不能认清自己,不是太自以为是,就是太过自卑,不能开发自己的潜力.
人们大多时间都是去想别人是个什么样的人,别人会如何处理问题.其实真的应该留点
时间给自己,问问自己到底是个什么样的人,自己的优点,缺点到底在哪? 自己的性格
到底能从事什么?自己这样的人到底能走多远...........总之,要充分认识自己. <大染坊>
里的陈寿亭曾说, 东家其实是高人,他知道自己是什么样人,自己到底能干什么.......
2:要有一个职业规划
在充分认识自己的基础上,要有一个合理的职业规划,不应该太高,也不应该太低,只求适合
自己,这份规划可以是长远的,而且要根据自己的情况,定期做下调整.这样,当你被升迁
的时候,就会考虑到自己是不是离这个规划的目标更进了一步,如果升迁以后
做的不好,那就从头再来.....继续努力.
在一定的时期内达到目标,而且可以胜任,那就安心做下去.其实职位可以继续升上去
但是那意味着更大压力,更多努力.其实人应该知道自己想要什么,如果达到了自己想要的
那就安心在这个胜任职位上吧,轻松的工作,因为人生不单包括工作,还有家庭,爱......
3;不断学习,不断开发自己的潜力
但自己达到一个位置,想往更高的层次奔的时候,那就思考一下那个职位需要什么样能力
,不断地去学习,进步.开发自己,而且要相信自己的潜力是无限的


总之,关键是看自己想要什么,如果决得自己在现在岗位做的很好,是自己想要的生活状态
那就做下去,不升迁有何妨呢???!















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