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中小企业如何进一步发展?

2002-06-27 00:00:00

中小企业在经过创业的艰辛后,如何进一步提高自己的综合实力,向中等规模的企业发展?如何在众多的竞争对手中脱颖而出?

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用户评论

季龙

专业度:0

职场新手

382楼 | 2017-10-20 17:12:30

其实中小企业的发展是离不开资金的支持,内有客户的回款和外有银行的贷款问题。在中国有很多企业在发展的过程中,不是企业做不好而是被资金拖垮的。客户的回款不及时的话,企业就不能运转。中小企业在发展的过程中要注意客户的信誉和诚信问题,不要盲目发展业务。在贷款过程要及时和银行沟通,银行希望的是稳定的现金流和及时还款能力。不然企业刚刚贷款厂房刚建好,业务没有预期的好,银行会收紧贷款导致企业无法正常运转,赔了夫人又折兵。

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苏州一越咨询

专业度:25

业务精英

381楼 | 2015-09-23 08:43:30

中小企业一般情况下管理较弱。中小企业要想逐步做大,首先要建立高效率的管理体系。

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nnzijingang

专业度:3

职场新手

380楼 | 2015-06-30 11:51:55

首先中小企业得生存下来才能谈进一步的发展,要进一步发展是要扩大规模还是提升企业的利润率?企业规模扩大了,销售额上去了,但利润率下降,也是不可取的。我们谈这个问题,要考量企业的规模扩大了,公司会不会出现资金链断裂的情况,很多中小企业死掉,就是因为盲目扩张,一味的追求企业规模,导致现金流跟不上,最后企业陷入困境。所以我们要谈中小企业如何发展这个问题,前提是企业要平稳的发展,一定要夯实企业的基础,在没有打好基础的情况下,不要盲目追求扩张。中小企业要进一步发展,第一是人才储备一定要跟上,人才储备可以通过内部培养和外部招聘,内部培养可以以轮岗和培训的方式进行,第二是企业要建立完整的企业管理体系和流程,企业规模扩大了,企业家原有的管理模式跟不上,管理势必会陷入一团糟的境地,所以企业在制度化建设、流程化建设一定要加大力度,并通过培训提升员工的素质能力,让员工适应企业规模扩大,运营模式调整的变化。在企业夯实基础后,企业要进一步发展,面临的是资金问题,资金问题可以多种渠道解决,例如员工持股、股东层增资扩股。不过这也不是最重要的,重要的是商业模式,得看这个企业是什么类型的企业,楼主也没解释清楚,不同类型的企业的商业模式和扩张路径都不一样,例如制造业是产能增加,销售区域扩大,**商是增加销售渠道网点,不同的商业模式的发展路径都不一样,但共同点都是利润率增加、销售规模增加,员工规模增加,公司实现集团化,管理模式变更,这些都要求企业对自己的内功进行修炼,只有夯实基础,才能谈进一步发展。

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奋斗VS十年

专业度:3

职场新手

379楼 | 2012-02-20 12:23:01

公司运营管理方案 运营管理的目的: 用相对最小的成本,在标准的时间,向市场和客户提供最合理质量的产品和服务,因此运营的标的就是——成本 时间 质量 公司运营管理的三大要素: 一、 采购供应管理 此项管理是指公司在订货过程中,需要一个好的买手,一个好的买手可以降低库存成本,在有效的时间内,实现高质量的市场价值; 二、 内部运营管理 内部运营管理应该就是目前急需解决的问题,首先市场部应该有标准的工作流程,使其在工作过程中降低成本,完成高质量的任务。并且市场部工作应采取“放羊式管理”,只要监督工作的计划,及在合理的时间内完成的结果,我们并不需要要求过程。其次,为销售部门的管理,销售部门管理又分为直营及客户分销管理(批发),直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态,规范顾客接待的行为规范,树立品牌行为识别系统。客户分销管理的运营规范,1、人员管理:所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划,这些计划包括目标、时间、结果,工作完成后有及时的反馈。并且在工作分配中应该考虑到市场因素,避免“短板”效应。当然这一点就必须让我们能够及时找到工作中的“短板”。2、日常工作管理,应该坚持例会制度,当然我们开会不是例行程序,大家可以在会中互相了解彼此的工作状态,是销售人员互相之间提高竞争意识,使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态,可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱,动态管理。3、销售工作管理,目前公司的客户很多,我们的销售人员是否能够做到,了解客户的库存、需求、月销量、畅(滞)销产品、客户以往同期的销售状况,是否找到客户订货额度增长及下降的原因,是否能够做销售数据管理,在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。我们还需要维系平衡市场部及销售部之间的“28法则”造成的利益不平衡性。 三、 分销配送管理 正常的物流配送,旨在降低成本,解决问题,完成工作。 综上所述,正常的管理工作就是宏观的调控,微观的干预,预防公司运营的“短板”,在不可避免的情况下,经过有效的调控,将“短板”应该交给最有能力的部门或人去做。日常工作中把握“28法则”,只有懂得了“28法则”的重要性才能找到工作的重点,解决“28法则”给公司内部造成不比平衡性,才能有效提升公司的企业竞争力。

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漓江7590

专业度:57

普通员工

378楼 | 2012-07-31 16:27:15

中小企业解决了生存问题之后,通常面临着快速发展阶段,在这一发展过程中,需要注意四个问题,战略随意、管理瓶颈、团队?裂、文化稀释。

tiger71 编辑于 2012-07-31 16:27:15
 
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宋云

宋云 回复 漓江7590:我想你也不想当吴王夫差.既然一个企业都办起来了.那我就相信你有西楚霸王的霸气. 成王败寇

回复 | 举报 | 2006-11-13 18:53:24

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商务狼

专业度:250

主管

377楼 | 2007-11-15 10:29:35

民企进一步提升,需要“渐进式”策略。 1、 简化管理。公司从上到下各部门职能明确划分,岗位职责明确。部门内部职务级别/责任人分明。这样能提高公司事务运作效率,也方便制定并可以更好的实施责任追究制度。 2、 内部晋升。从车间开始唯才是用,这样既调动了员工奉献的积极性,也减少了人才培养成本及损失。晋升制度可以促进公司管理进入良性循环轨道。也无形中弱化管理中的瓶颈问题。 3、 因材制宜,优化资源。后勤队伍过于庞大,在不方便削减这只队伍的情况下,建议因材制宜,合理调配岗位。充分调动现有资源,提高工作效率,减少不必要的耗费。 4、 制度先行。董事会、企管部、办公室及各部门总监齐聚一堂对制度进行逐条讨论研究其可行性适应性。落实后,就拍板执行。制度先行,人情后行。 ..........

暗流龙腾

暗流龙腾 回复 商务狼:         核心的工作或是工序由正式编制人员执行,其他的能够外包或是分拆的都采取分拆;便于风险运营和管控,便于降低成本和投资;         所有机构的设置不能是因为别人有,所以我才设置,而是因为我有这个需要所以我才设置,职能、职位同需求之间的协调和设置必须是有这个价值才考虑支付这个价格;大而全、多而杂的部门设置,人员员额都是负担,人多的公司不见得就是大公司、高盈利企业;单位人均产值,单位人员利润额/利润率才是核心。         树立价值同价格挂钩,贡献同收入同步,压力与责任匹配的公司价值观。

回复 | 举报 | 2015-03-08 16:50:46

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甄城

专业度:14847

版主

376楼 | 2009-06-24 16:32:01

中小企业多数是忙于业绩。赚钱。他们多数不想发展的过大。所以,很多企业会徘徊在1000万---5000万的营业额之间。扩大的可能就是建立合作或授权加盟连锁。但是,国内做好的长久的连锁是成功的少失败的多。 有的局域中小企业基本实现了垄断经营。他们是地头蛇。往往是很稳定的。他们也不要想发展。所以,中小企业除了这些。正当的经营者想发展也必须先站好自己的地盘。目前,很多中小企业处于割据阶段,所以,只有行业,没有产业。但是割据阶段不会很久。只要产生异地合作的模式,成本便会下降。可行性的合租运营将杀开一个缺口。宾馆出现如家,就来争夺地方住宿的蛋糕。各个行业都会出现这样的血战,然后统一。但是,不是所以的大鳄都能抢占成功。这个时候,是中小企业发展的好时候。积累原始资本也把自己变成行业大鳄。

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Emily sun

专业度:69

职场新手

375楼 | 2008-11-28 09:44:12

这个问题很难说清,也是困扰诸多中小企业做大的问题,本人论文写的就是如何提高中小企业竞争力,我感觉中小企业现在存在的问题就是制度缺失,人员素质不高,有的发展瓶颈就来自老总本人,他们是机会主义者,但是在现在市场经济不断健全的时代,以前的观点已经不能符合发展要求。
中小企业要做的就是建立符合自己的制度,有了制度就有了文化,然后通过不同的渠道挖掘人才,有了人才就有了发展,所有的事都是人做出来的。然后就是考虑自己的产品定位,价格定位,销售群体定位,把这些做好以后就是制定自己的战略目标。但是我们最终的目的就是建立自己的品牌,小公司也需要品牌,而且品牌建设应该贯穿始终,作为终极目标,有了品牌我们就能长寿,无形资本必有性资本更重要。它能为一液赚钱。当然品牌建设不是容易的事情,我们在做产品的时候要积累这方面的积淀,但是现在的中小企业却以盈利为唯一的目的,眼光太近,试问他们怎么能够长期发展,我们做企业不是赚了钱就行,我们要做的是让公司有持续赚钱的能力和升值的能力,在这方面中国做的不如国外,我们中国有多少百年老店,好像没有多少,因为我们的定位不是那样的,又想我们中国的公司有多少世界品牌?很少,不是因为我们的产品不好,而是因为我们中国的观念里对品牌重视度不够,我们该反思了。我觉得中小企业要发展一定要走的路就是品牌化道路。
资本积淀——产品优化——建立自己的品牌——品牌升值——品牌扩张——无形资本的扩大化

渥兰之子

渥兰之子 回复 Emily sun:写得好,有指导性。谢谢了!

回复 | 举报 | 2011-01-21 22:41:27
Jacksonwang

Jacksonwang 回复 Emily sun:很多事情不是你说的那样,请给予事实客观的去评论,中小企业的难处各有各的不同,不能以偏概全,你所见到的只是很小的一个方面而已。

回复 | 举报 | 2010-03-30 22:19:51

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止若初见

专业度:3

职场新手

374楼 | 2013-12-02 17:30:59

民营企业要发转,必须先从老板自身改变,如果老板坚持独断独行,不愿意听别人的劝告,这样做不但造成企业的发展困难,也往往寒了真正为你干事人的心。

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吾思吾想

专业度:75

业务精英

373楼 | 2014-04-03 19:10:27

以下为本人浅见,勿笑。1.将与自己制造同类产品的优秀中等企业进行优势对比,找出差异,制定成公司中等的(3--5年)总战略目标,再将其细分至各部门分目标,不折不扣执行之。2.成立战略思考小组,收集提炼市场信息,在总目标下即时调整方向,做好公司参谋。3.把握及随时保持清醒,分析“公司成功的关键因素是什么”,以保持“航船”不冲向河床。4.建立自己的研发部门,结合公司产品优势,开发独立的拥有自己产权的产品。5.建设好公司的企业文化及薪酬体系。6.制定有效的培训机制。培训是一个长期工作。 总之,方法种种,无论何法,均要让其形成人人自觉遵守的秩序,流淌在血液里。

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