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经理人问答:有没有一种不那么折磨人的绩效管理?

2014-11-12 14:08:12

  “绩效管理太折磨人了,”韬睿惠悦(TowersWatson)的高级顾问朱莉·杰西卡(Julie Jasica)曾发出这样的感叹。是的,所谓绩效管理,无非是把公司里的目从上面层层加码压下来的(有时候方向也会反过来),设计你自己的目标—并且指导你的员工制定他们的目标。  有人认为,强加下来的指标威胁着绩效管理,在员工中滋生了敌意、怨恨、冷嘲热讽和不信任的情绪。这与绩效管理的精神相悖——效管... ...

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用户评论

包达

专业度:16

业务精英

21楼 | 2016-04-06 19:56:01

绩效考核本身是一种管理的工具,既然是工具,那么本身应该没有对错之分,但很多企业在绩效考核上的试错和最终的失败症结到底在哪里呢?最主要的原因还是基于对适用条件和前提的忽视,导致对适用考核的错误理解。多数老板会认为这是提高员工积极性和绩效的最好最快的重要途径,人力资源经验不足的话,会认为这是展示专业的好机会,而大多数员工会认为这就是一个笑话,中层管理者会认为这是老板的一个新唱法,虽然不以为然,但先跟着,别掉队。这是对引入绩效考核的目的认识的不一致,这种情况很普遍,注定考核一开始就存在被挂掉的基因;其实引入考核存在适用条件和前提,绩效考核适用的条件是工作目标清晰,工作流程顺畅,考核对象能得到上级的指导和支持,这些是关键,没有这些,只会是笑话,笔者遇到一实例,老板要考核采购员的采购效率,采购任务完成率,最后理流程,一共理出来在采购环节老板及老板亲信控制的审批审核共N个环节,有些还是凭经验作出的判断环节,每个环节多长时间给回复,老板也不能确定,这种情况考核采购员,难怪人家当笑话。话又说回来,如果这些都做好了,不上考核工作绩效也会提高的,只不过你无法知道如保进行衡量和改进,同时树立绩效文化。所以,笔者建议,如果企业有发展的欲望,上绩效考核是早晚的事,可以从以下几个方面着手: 1、先上后下建立考核指标。先给公司立考核目标,目标试行成熟后再给中层管理干部立,成熟后再及到员工。 2、先核心业务再其他模块。先从业模块开始,成功后再考核职能模块。 3、先数据化再模糊化。早期考核指标尽量数据化,并且数据要能做到对考核对对象的日可视。 4、先小幅再提升。早期考核不要配以重量的利益得失, 5、考核目标定好后,找困难,找解决方法,该调整流程的调整,该授权的做好控制后授权。 6、根据考核的难度配以不同的缴励幅度。这个很难。 7、最后。作为人力资源应当替老板做好考核失败的预案。。

小谢2018

小谢2018 回复 包达:绩效考核本身是一种管理的工具,既然是工具,那么本身应该没有对错之分,但很多企业在绩效考核上的试错和最终的失败症结到底在哪里呢?最主要的原因还是基于对适用条件和前提的忽视,导致对适用考核的错误理解。多数老板会认为这是提高员工积极性和绩效的最好最快的重要途径,人力资源经验不足的话,会认为这是展示专业的好机会,而大多数员工会认为这就是一个笑话,中层管理者会认为这是老板的一个新唱法,虽然不以为然,但先跟着,别掉队。这是对引入绩效考核的目的认识的不一致,这种情况很普遍,注定考核一开始就存在被挂掉的基因;其实引入考核存在适用条件和前提,绩效考核适用的条件是工作目标清晰,工作流程顺畅,考核对象能得到上级的指导和支持,这些是关键,没有这些,只会是笑话,笔者遇到一实例,老板要考核采购员的采购效率,采购任务完成率,最后理流程,一共理出来在采购环节老板及老板亲信控制的审批审核共N个环节,有些还是凭经验作出的判断环节,每个环节多长时间给回复,老板也不能确定,这种情况考核采购员,难怪人家当笑话。话又说回来,如果这些都做好了,不上考核工作绩效也会提高的,只不过你无法知道如保进行衡量和改进,同时树立绩效文化。所以,笔者建议,如果企业有发展的欲望,上绩效考核是早晚的事,可以从以下几个方面着手: 1、先上后下建立考核指标。先给公司立考核目标,目标试行成熟后再给中层管理干部立,成熟后再及到员工。 2、先核心业务再其他模块。先从业模块开始,成功后再考核职能模块。 3、先数据化再模糊化。早期考核指标尽量数据化,并且数据要能做到对考核对对象的日可视。 4、先小幅再提升。早期考核不要配以重量的利益得失, 5、考核目标定好后,找困难,找解决方法,该调整流程的调整,该授权的做好控制后授权。 6、根据考核的难度配以不同的缴励幅度。这个很难。 7、最后。作为人力资源应当替老板做好考核失败的预案。。

回复 | 举报 | 2018-01-23 14:04:45

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李泽尧老师

专业度:0

业务精英

20楼 | 2017-01-09 12:23:20

当然有: 1、注意区别“业务制度”与“行政制度”的区别 2、学会运用“反向纠错法” 3、坚持以事为本而不是以人为本 4、真正聚焦业绩、绩效,而不是其他 5、——

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梦静云

专业度:0

职场新手

19楼 | 2016-10-25 14:04:19

绩效管理自古都是双性的,优秀的人一直都希望有绩效来证明自己是最优的,但对于很多混日子,不学习,停滞不前的人,绩效是个最讨论的东西,看着它都是一种痛苦。

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我是HR顾问

专业度:6

职场新手

18楼 | 2015-12-28 11:18:43

绩效管理折磨人吗?如果目标的制定经过与员工沟通讨论,给与员工适当的培训和引导、指导,定期或适时测量评估,正面回应员工的表现,低于目标的找原因(不要急于认定是表现差)、寻求解决方法,达标或优于目标的给与鼓励(不限于奖金,不要吝惜你的赞许。)。一个合理的目标,一套帮助员工和保证结果的方法,重视沟通和培养员工,员工还会觉得绩效管理是折磨人的吗?实施方法使员工觉得折磨人,从而诿过绩效管理,或者是目标管理,好像不太合适吧?(替绩效管理喊冤)当然绩效管理是可以多样性的,目标管理只是其一,不是唯一,通过同业们、学者们的努力,将来必有各种不同的绩效管理方法,适合不同的行业、项目。共勉之。

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于钧

专业度:0

职场新手

17楼 | 2015-12-12 13:36:47

1、理想状态下,老板跟员工应该是一个战壕的,只要一起努力,应该可以取得好的结果;现实状态下,老板跟员工的目标是不一致的,所以才会有绩效考核这种折磨人的工具。 2、要改变,很简单,要么把员工变成你的股东;要么通过强大的企业文化,让员工心甘情愿跟你走。相对而言,前一个更有可操作性。

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许天惠

专业度:0

职场新手

16楼 | 2015-08-25 13:35:24

想要一种不折磨人的考核方式,我想关键还是需要解决以下的几个问题: 1、目标是明确的,但是战略层面的问题梳理过吗?很多时候企业总是只确定了公司的经营目标,但没有思考战略层面的问题,然后简单的把各个部门的KPI做分解提取,实际上很多时候,有很多的KPI指标与完成这个目标的关系并不大,或者甚至是没有关系的,那么考核这些KPI又有什么意义呢?所以,常常有KPI完成的很好,目标没有完成的现象存在。 2、只关注KPI,忽视对过程性指标的评价,尤其是一些对目标有决定性影响的重点工作计划,如果没有一个好的过程控制,如何有效的保证目标的实现呢?尤其是一些KRA指标,这是非常关键的一些指标。 3、公司的目标确定,有时候拍脑袋决定,缺乏对外部竞争环境的分析和评价,凭着感觉今年做了1个亿,明年应该可以做1.5个亿,而为什么可以做到1.5个亿却没有可靠的依据,然后,也就没有了实现这个目标的关键行动策略,那么,所有的东西都是老板和高层拍脑袋的结果,试想,这样的目标,员工如何有信心完成?员工如何能认同这样的目标呢? 4、公司内部的经营管理水平是目标管理实施的关键,也是基础,一个公司内部的流程效率低下,缺乏有效的管控能力,没有完善的管理机制,如何实施公平客观的考核评价呢?四处扯皮相互推诿,最后不了了之,考核,就流于了形式 5、没有足够宣导,公司自下而上对考核管理的目的不一样,认知不一样,如何形成考核的共识呢?没有达成共识的考核,对员工而言,也就只是一种带着套**不算犯罪的痛并不快乐的过程感受 以上,仅是个人浅见

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简道咨询

专业度:0

职场新手

15楼 | 2015-08-18 10:36:36

企业必须要导入“实力主义”的评价与薪酬体系。可以阅读我8.12号在论坛上发布的《稻盛和夫为何反对成果主义而采用实力主义》这篇文章。

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当下之水

专业度:0

职场新手

14楼 | 2015-08-01 21:19:45

需要信仰、文化等因素的配套,深入的教育与引导 树立员工与企业合作、同赢的理念...

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喜阴的向日葵

专业度:0

职场新手

13楼 | 2015-07-29 13:31:11

刚刚开始接触绩效管理工作,还处于迷茫期。我们公司当前的绩效管理很大一部分工作量都是在部门leader手里,Hr的压力相对较轻,但是总是要行程一套自己的体系的,学习中。

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Zoho

专业度:3

普通员工

12楼 | 2015-07-02 17:16:23

其实咋说呢,这个问题是困扰很多企业主的问题,也是困扰很多员工的问题。很多时候造成劳资双方的矛盾。我就说说我们公司的绩效管理吧。我们公司有3000多人,一开始人少的时候,谁做什么基本都知道。后来人多了,领导说得有个章程啊,就各个部门出KPI指标,完了一看,一堆复杂的指标,很难落实和考核。比如说客服吧,你考核他对问题的响应速度,但其实这是个走心的活儿,他快快滴回复了,但是问题都没有解答,有用么?后来就还是觉得,这不可避免的是个主管主观判断的事。但是我们公司改进了一下。给员工打分后,会写明原因。你不服,可以找领导谈,互相说服不了,可以找上一级谈。总之是把问题摆在明面上。

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