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你会录用那一个?

2007-02-25 13:28:21

A 公司生产部经理去年底离职,公司发布招聘信息,有好多人应聘,经过筛选,其中陈一、赵二、李三符合条件,其中:陈一:大学本科,对生产管理的理论较为熟悉,有一定的管理见解和方法,2年的生产计划管理经验,但对A公司的生产工艺不熟;赵二:大学专科,10年的工作经验,其中3年的部门经理工作,对生产管理具有一定的实践经验,不过其以前所从事的行业与A公司不一样;李三:中专毕业,公司B车间主任,在A公司已工作10年,对公司... ...

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用户评论

风清扬的父亲

专业度:48

职场新手

649楼 | 2009-11-05 16:39:56

最基本的逻辑的思维:
大型成熟型企业:选陈一,因为其大学本科教育并有较好的管理思维和2年的工作经验。企业有条件培养和录用
中型半成熟企业:选赵二,因其有长时间的工作经验,能短时间的了解公司现状并投入 到工作当中去。
小型企业:选李三,无论是公司那个方面只有李三最符合小型企业的需求。且并不需要其有什么管理经验。

企业与员工的利益交换须有平衡点。。。。。

echo1213

echo1213 回复 风清扬的父亲:最基本的逻辑的思维: 大型成熟型企业:选陈一,因为其大学本科教育并有较好的管理思维和2年的工作经验。企业有条件培养和录用 中型半成熟企业:选赵二,因其有长时间的工作经验,能短时间的了解公司现状并投入 到工作当中去。 小型企业:选李三,无论是公司那个方面只有李三最符合小型企业的需求。且并不需要其有什么管理经验。 企业与员工的利益交换须有平衡点。。。。。  非常同意

回复 | 举报 | 2010-03-31 15:36:54

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凤冠霞衣

专业度:153

职场新手

648楼 | 2008-05-14 10:10:31

我仔细分析了一下生产部经理所需的素质及能力要求,首要是拥有生产管理的知识和经验,拥有综合协调能力和组织管理能力,当然对工艺流程的掌握也是必要的.在不多的条件陈述中,三个人的比较分析如下:

陈一是一名工作仅2年的职场新人,虽有熟悉生产管理的理论,但是非常缺乏管理经验,对生产工艺也不熟,短期内不适合选为生产部经理,我不会选择陈一做我公司的生产部经理;

赵二,具有10年的工作经验,3年的管理经验,在实际生产管理过程中,如果他能充分发挥他的管理能力,协调能力,与车间主任处好关系,弥补他对A公司工艺流程上的不足,我相信他能胜任A公司的生产部经理,我选择他.

李三,是公司的B车间主任,在必要的时候,他可以成为生产部经理的代理人,他对公司的文化生产工艺较为熟悉,有利于搞好生产,他是一个称职的车间主任,由于他的学历较低,创新能力欠缺,因此,做生产部经理不太适合.如果选他当生产部经理,,A公司会因此失去一位胜任的车间主任,多了一位不称职的生产部经理.激励公司员工的方式很多,对车间主任的激励,也不一定是提升他才能办到.

水镜子

水镜子 回复 凤冠霞衣: 我赞同

回复 | 举报 | 2013-03-29 16:30:07
Hely_09

Hely_09 回复 凤冠霞衣: 我也会选择第二个,如果选择李三,就像你那话说的一样,(如果选他当生产部经理,,A公司会因此失去一位胜任的车间主任,多了一位不称职的生产部经理.激励公司员工的方式很多,对车间主任的激励,也不一定是提升他才能办到.)这就是(彼得原理) 銀行中有一個怪制度,就是服務好的行員就會升遷做主管到後面蓋圖章,而服務不好 的行員,因為升不了官,繼續留在第一線服務客戶。結果,在第一線服務客戶的,要 嘛就是沒經驗的新手,不然就是表現不好的老員工,凡是第一線表現良好的員工,就 被調成第二線的主管,從此不再面對客戶。 軟體公司好像也是如此,舉凡程式寫得好的程式設計師,就會升任為經理,而程式寫 不好的員工,因為無法升遷,留在基層繼續寫程式。結果,留在基層寫程式的,要嘛 就是新手,不然就是程式寫不好的程式設計師。凡是表現良好的程式設計師,就被調 任成主管。從此不再寫程式。 如果這個現象再發展下去,就是做得傑出的經理,將會升官成副總,不再繼續做經 理。而繼續做經理的,多半是做不好現職而無法升遷的人。這樣下去,一個穩定的組 織,每個位置都是升不上去,或是不適任現職的人。 這個現象早在勞倫斯‧彼得(Laurence J. Peter)於1969年出版的「彼得原理」一書 就發現了,也就是人們會因為自己的能力特質限制,升遷到一個無法勝任的位置就停 住了,導致穩定組織中到處充滿不適任的人。 彼得原理告訴我們,企業不應該以升遷做為獎勵的方式,於是,好的銀行行員可以繼 續做行員,但是待遇需要比照經理。好的程式設計師可以繼續留在基層寫程式,待遇 甚至可以比照副總。如此一來,彼得原理的現象就可以稍微解除。  

回复 | 举报 | 2012-07-27 15:17:57
我是边边

我是边边 回复 凤冠霞衣: 我仔细分析了一下生产部经理所需的素质及能力要求,首要是拥有生产管理的知识和经验,拥有综合协调能力和组织管理能力,当然对工艺流程的掌握也是必要的.在不多的条件陈述中,三个人的比较分析如下: 陈一是一名工作仅2年的职场新人,虽有熟悉生产管理的理论,但是非常缺乏管理经验,对生产工艺也不熟,短期内不适合选为生产部经理,我不会选择陈一做我公司的生产部经理; 赵二,具有10年的工作经验,3年的管理经验,在实际生产管理过程中,如果他能充分发挥他的管理能力,协调能力,与车间主任处好关系,弥补他对A公司工艺流程上的不足,我相信他能胜任A公司的生产部经理,我选择他. 李三,是公司的B车间主任,在必要的时候,他可以成为生产部经理的代理人,他对公司的文化生产工艺较为熟悉,有利于搞好生产,他是一个称职的车间主任,由于他的学历较低,创新能力欠缺,因此,做生产部经理不太适合.如果选他当生产部经理,,A公司会因此失去一位胜任的车间主任,多了一位不称职的生产部经理.激励公司员工的方式很多,对车间主任的激励,也不一定是提升他才能办到.  您的观点我基本赞同,但对于李三的创新能力的判断我认为决定的太草率,学历和个人的创新能力不一定成正比,实际从理论上讲反而成反比。创新能力主要还是看个人。

回复 | 举报 | 2009-12-08 01:49:58

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QQking

专业度:15

职场新手

647楼 | 2014-09-15 08:49:35

首先,本人倾向于李三和赵二。具体的,看公司策略而定,稳定为主就是李三,否则赵二。这其实是一本清华管理教案里的一个题目(几乎一样的),因为书上没有写答案,所以我当时也思考了很久,对这个题目也很感兴趣。 下面谈谈为什么这样选。 一、这是由于管理这门科学,实践我认为也许比理论还重要。我在制造型企业也干了很久的实际管理工作,深深体会到很多专家,也许是砖,呵呵。 二、点与面的问题。 大家一开始的时候思考这个问题,会看到3个点,其实是3个面。他们分别代表了优秀的新人,中坚,老臣子。论坛上很多朋友选择了陈一,理由是他的发展前景较好。但,这也是他唯一的优点了。swot一下,他的劣势在哪?选了他,会有什么问题?他的劣势就不说了,其他很多朋友都说到点子上了。最重要的是选他,会对公司的面造成很恶劣的影响。因为一旦这样做抉择,中坚和老臣子都会离你而去,至少会心灰意冷。你想想,一个公司主要是靠中坚和老臣子才能运作的,大部分的实体业务都是他们做的,他们的士气不振就意味着公司面临巨大的危机。就像行军打仗一样,士气不振是大忌,武器再先进也没用。而这个时候,只有优秀的新人会帮你,但新人的能很快代替中坚和老臣子吗?至少,在制造型企业我认为不大可能。我听到过一些很优秀的新人的豪言壮语,例如“任何一名技术都不难”之类的(言下之意是老子什么都行),我想说的是,这种意识如果让下面的工人知道了,你想想会怎样?也许你的领导也是技术出身的哦,呵呵。一棍子打掉几船的人了,你以后的日子怎么过啊。 三、为什么很多朋友喜欢选“陈一”? 我认为,很多朋友现在就是陈一,呵呵。因为,我曾经也是。但是,随着工作经验的增加,你会体验到,事情做起来远比想象的复杂,环境的多变与不受控的事情增多会让你慢慢体会到什么是“实践出真知”。放眼回社会,现在不是很多的火箭式提拔么?你看看民众的意见如何。民众不管你谁做领导,只有日子越过越好,对吧。 我的评论暂且告毕,欢迎指正批评。

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李明了

专业度:0

职场新手

646楼 | 2017-05-22 10:40:57

生产方面的创新没那么容易做,工艺创新还的看基层员工。 管理方面,国内大都在学习国外。 综上所述,我会使用C。

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塑料头条号

专业度:0

普通员工

645楼 | 2017-05-17 18:08:29

个人觉得选李三合适一些。老员工,愿意为公司尽心尽力。虽然他创新能力欠缺,但我们可以给他配个善于收集底下员工创新经验的助手做辅助。

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于人码头

专业度:0

职场新手

644楼 | 2016-11-03 17:10:46

一是要看A公司规模与管理成熟度;二是A公司生产部经理岗位直接领导的管理风格与行为;三是生产工艺复杂程度;四是A公司B车间与该经理岗位是怎样的隶属关系;五是该经理岗位管理幅度;六是A公司的组织架构与该经理岗位在公司业务链中扮演怎样的角色等。 没有以上方面信息,真不好做判断。

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中联智创

专业度:0

职场新手

643楼 | 2016-11-03 11:09:19

我觉得陈一更好一些,毕竟有管理经验

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甄城

专业度:14847

董事长

642楼 | 2008-02-01 04:19:11

这是一个模拟训练: 我在东北的哈尔滨曾被派到地级市场开发经销商。我们那时做的是格力中央空调,但是当地经销商很不懈一顾。因为那时中央空调在省会级的经销商都只认外国品牌。那时,在哈尔滨的一个经销商就很牛的,雇了一大帮的直销人员直接把空调卖到终端用户,也就是直接卖给居民。一台空调一万多到二万多。就是这样的模式,就打造了一批销售高手,有的业务一个月竟然能收入一万多。。。后来,我拜访了那个经销商,和那个销售冠军。感觉很朴实,也不是人们传的能说会道,那个冠军已经40多数。。。我想说:假如行销大师们敢和他PK的话,我想大师一定输。。。中国的市场有时候只有中国人知道,区域的市场只有区域人知道,行业的市场只有行业人知道。。。所以说,能力不代表就更有钱,只代表在一个区域是最棒的。。。。 但如果,比收入,而不是比卖空调的话。行销大师一定比这个冠军多。。。这就是我要研究的问题。格局不够大的问题,我想如果,那位冠军经过培训,也来演讲一堂设计好的实战课的话那么他是最棒的。问题是他没有被训练,更没有能力总结出来,就这样被埋没了。所以,不能说中国缺人才。。我到更大的空间却发现一个事实,就是实战者不多,往往是一些经验不多人在主管销售,他们的工作就是压制有实际能力的人。。。这点很猫腻。 我到地级市场招商失败后,自己也赤膊上阵了。用同样的方法在地级市把中央空调卖给用户。。。其实,更难。但我们成功了,后来经销商却主动要代理。这种方法现在很多企业在用,但是,没有好的团队领头人是很难操作的。在最冷的地方卖中央空调。。。你想想吧。 然而,我来到上海应聘一些空调企业却莫名的被拒绝。有一家企业甚至嘲笑,说我们北方的量做的不高。我忽然郁闷了,怎么一个把冰都卖给爱斯基摩人的人,他们不录用?。。。。后来,我了解一、他们不了解实际情况。二、一些管理者怕引进我,自己的职位不保。我现在才知道,为什么人到一定时候就要自己创业?因为,很多企业已经不会容纳你了,他们的管理结构几乎很难改变。。这就是余世伟老师讲的一套班子用到底的企业,这样的企业往往寿命不长。 我后来无心恋战,就随便去了一家医疗单位,做渠道经理。我不是做医疗的,结果倒用了我!所以,目前,一些中小企业的问题太多了,不仅是表面的现象。。。我看在眼里,痛在心里,心里呼唤伯乐啊。。。 总结:人的成功不一定你是全能。但是只要发挥了特长,开辟了一个领域,并把这个领域变成模式就有更大的成功。我一度来正是自己10多年悟的道理是不是已经与成功者的一致,结果,发现一致。。。还发现他们没做过的我也做过。只不过他们都在做锦上添花的事,而不是雪中送炭。中小企业的市场一直是在摸索前进,因为太难了。这也是很多中小企业不买一些讲师的帐的原因。因为,我也大量的研究过,发现,他们很多根本就没有做过基层的市场。。。。而在市场的人呢,又不会讲课,这就是一个封闭的原因。。这个世界表面很开放,就算有互联网人们还是很封闭。。。。我走南闯北的结论。你也不要认为大城市就会更开放,不一定的。。。所以,英雄不论出处,关键要整出模式来。。。 以上仅作参考。。。上海丰汇医用仪器公司渠道经理甄城 QQ53639996

阿龙的风格

阿龙的风格 回复 甄城:这是一个模拟训练: 我在东北的哈尔滨曾被派到地级市场开发经销商。我们那时做的是格力中央空调,但是当地经销商很不懈一顾。因为那时中央空调在省会级的经销商都只认外国品牌。那时,在哈尔滨的一个经销商就很牛的,雇了一大帮的直销人员直接把空调卖到终端用户,也就是直接卖给居民。一台空调一万多到二万多。就是这样的模式,就打造了一批销售高手,有的业务一个月竟然能收入一万多。。。后来,我拜访了那个经销商,和那个销售冠军。感觉很朴实,也不是人们传的能说会道,那个冠军已经40多数。。。我想说:假如行销大师们敢和他PK的话,我想大师一定输。。。中国的市场有时候只有中国人知道,区域的市场只有区域人知道,行业的市场只有行业人知道。。。所以说,能力不代表就更有钱,只代表在一个区域是最棒的。。。。 但如果,比收入,而不是比卖空调的话。行销大师一定比这个冠军多。。。这就是我要研究的问题。格局不够大的问题,我想如果,那位冠军经过培训,也来演讲一堂设计好的实战课的话那么他是最棒的。问题是他没有被训练,更没有能力总结出来,就这样被埋没了。所以,不能说中国缺人才。。我到更大的空间却发现一个事实,就是实战者不多,往往是一些经验不多人在主管销售,他们的工作就是压制有实际能力的人。。。这点很猫腻。 我到地级市场招商失败后,自己也赤膊上阵了。用同样的方法在地级市把中央空调卖给用户。。。其实,更难。但我们成功了,后来经销商却主动要代理。这种方法现在很多企业在用,但是,没有好的团队领头人是很难操作的。在最冷的地方卖中央空调。。。你想想吧。 然而,我来到上海应聘一些空调企业却莫名的被拒绝。有一家企业甚至嘲笑,说我们北方的量做的不高。我忽然郁闷了,怎么一个把冰都卖给爱斯基摩人的人,他们不录用?。。。。后来,我了解一、他们不了解实际情况。二、一些管理者怕引进我,自己的职位不保。我现在才知道,为什么人到一定时候就要自己创业?因为,很多企业已经不会容纳你了,他们的管理结构几乎很难改变。。这就是余世伟老师讲的一套班子用到底的企业,这样的企业往往寿命不长。 我后来无心恋战,就随便去了一家医疗单位,做渠道经理。我不是做医疗的,结果倒用了我!所以,目前,一些中小企业的问题太多了,不仅是表面的现象。。。我看在眼里,痛在心里,心里呼唤伯乐啊。。。 总结:人的成功不一定你是全能。但是只要发挥了特长,开辟了一个领域,并把这个领域变成模式就有更大的成功。我一度来正是自己10多年悟的道理是不是已经与成功者的一致,结果,发现一致。。。还发现他们没做过的我也做过。只不过他们都在做锦上添花的事,而不是雪中送炭。中小企业的市场一直是在摸索前进,因为太难了。这也是很多中小企业不买一些讲师的帐的原因。因为,我也大量的研究过,发现,他们很多根本就没有做过基层的市场。。。。而在市场的人呢,又不会讲课,这就是一个封闭的原因。。这个世界表面很开放,就算有互联网人们还是很封闭。。。。我走南闯北的结论。你也不要认为大城市就会更开放,不一定的。。。所以,英雄不论出处,关键要整出模式来。。。 以上仅作参考。。。上海丰汇医用仪器公司渠道经理甄城 **53639996 一听这位大哥就是之战之人 我尊重佩服实践者

回复 | 举报 | 2010-02-22 13:06:55
随缘又随风

随缘又随风 回复 甄城:叫你一声老师  ,你说的很精辟 

回复 | 举报 | 2009-09-13 10:08:20
谭V彬

谭V彬 回复 甄城:支持

回复 | 举报 | 2009-01-31 13:27:05
聆听夜声

聆听夜声 回复 甄城:容人之短,用人所长,用养结合。

回复 | 举报 | 2008-07-29 19:13:38
白云yj

白云yj 回复 为而不有:选李三,他有丰富的工作经验,又是本厂员工,没人比他更合适.

回复 | 举报 | 2008-06-13 16:00:51
为而不有

为而不有 回复 甄城:这是一个模拟训练:我在东北的哈尔滨曾被派到地级市场开发经销商。我们那时做的是格力中央空调,但是当地经销商很不懈一顾。因为那时中央空调在省会级的经销商都只认外国品牌。那时,在哈尔滨的一个经销商就很牛的,雇了一大帮的直销人员直接把空调卖到终端用户,也就是直接卖给居民。一台空调一万多到二万多。就是这样的模式,就打造了一批销售高手,有的业务一个月竟然能收入一万多。。。后来,我拜访了那个经销商,和那个销售冠军。感觉很朴实,也不是人们传的能说会道,那个冠军已经40多数。。。我想说:假如行销大师们敢和他PK的话,我想大师一定输。。。中国的市场有时候只有中国人知道,区域的市场只有区域人知道,行业的市场只有行业人知道。。。所以说,能力不代表就更有钱,只代表在一个区域是最棒的。。。。但如果,比收入,而不是比卖空调的话。行销大师一定比这个冠军多。。。这就是我要研究的问题。格局不够大的问题,我想如果,那位冠军经过培训,也来演讲一堂设计好的实战课的话那么他是最棒的。问题是他没有被训练,更没有能力总结出来,就这样被埋没了。所以,不能说中国缺人才。。我到更大的空间却发现一个事实,就是实战者不多,往往是一些经验不多人在主管销售,他们的工作就是压制有实际能力的人。。。这点很猫腻。我到地级市场招商失败后,自己也赤膊上阵了。用同样的方法在地级市把中央空调卖给用户。。。其实,更难。但我们成功了,后来经销商却主动要代理。这种方法现在很多企业在用,但是,没有好的团队领头人是很难操作的。在最冷的地方卖中央空调。。。你想想吧。然而,我来到上海应聘一些空调企业却莫名的被拒绝。有一家企业甚至嘲笑,说我们北方的量做的不高。我忽然郁闷了,怎么一个把冰都卖给爱斯基摩人的人,他们不录用?。。。。后来,我了解一、他们不了解实际情况。二、一些管理者怕引进我,自己的职位不保。我现在才知道,为什么人到一定时候就要自己创业?因为,很多企业已经不会容纳你了,他们的管理结构几乎很难改变。。这就是余世伟老师讲的一套班子用到底的企业,这样的企业往往寿命不长。我后来无心恋战,就随便去了一家医疗单位,做渠道经理。我不是做医疗的,结果倒用了我!所以,目前,一些中小企业的问题太多了,不仅是表面的现象。。。我看在眼里,痛在心里,心里呼唤伯乐啊。。。总结:人的成功不一定你是全能。但是只要发挥了特长,开辟了一个领域,并把这个领域变成模式就有更大的成功。我一度来正是自己10多年悟的道理是不是已经与成功者的一致,结果,发现一致。。。还发现他们没做过的我也做过。只不过他们都在做锦上添花的事,而不是雪中送炭。中小企业的市场一直是在摸索前进,因为太难了。这也是很多中小企业不买一些讲师的帐的原因。因为,我也大量的研究过,发现,他们很多根本就没有做过基层的市场。。。。而在市场的人呢,又不会讲课,这就是一个封闭的原因。。这个世界表面很开放,就算有互联网人们还是很封闭。。。。我走南闯北的结论。你也不要认为大城市就会更开放,不一定的。。。所以,英雄不论出处,关键要整出模式来。。。以上仅作参考。。。上海丰汇医用仪器公司渠道经理甄城 QQ53639996

回复 | 举报 | 2008-03-25 23:50:38

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关键点

专业度:735

普通员工

641楼 | 2008-02-01 17:03:23

把李三提拔当经理,把陈一招进来当车间主任。理由如下:

1,生产是制造行业,李三对本行业的了解和本公司的运作方式熟悉将是对生产效率和品质的良好保证。这样也可以使新旧两任经理交接比较顺利,减少人员更替给公司带来的冲击。

2,提拔主任当经理,可以给公司其他人看到公司对人员更替主要是晋升为主。做起事情来有奔头。

3,不用赵二,不是因为他能力不足。恰恰是因为他有3年的部门经理工作经历,招了进来他只是平跳,来了以后他不会有太大的动力。另外,他对本行不熟悉也会有可能造成具体问题上面他和李三有矛盾。对公司业务开展不利。

4,把陈一招来当车间主任,一来是他可以接触到新领域,工作有动力。二来可以让他熟悉公司的文化,生产工艺,加上他的理论基础,可以作为一个培养经理的后备人选。三来因为他的存在,李三不敢偷懒,而且不敢有过分的行为。因为大家明白,一旦他被fire了,公司也还可以有一个陈一可以顶位。四来可以避免陈一刚来就当经理,他会容易轻浮,公司其他人也未必信得过他。

但是这样做的隐患是李三如果能力不足或者道德不好(拉帮结派等),而陈一能力比较高,就会出现所谓的“能力天花板”效应。陈一很可能待不久。他走了的话会造成?才缺失,同时李三的管理能力如何提高,以后招什么人顶陈一也会成为比较大的问题。

关键点 编辑于 2008-02-01 17:03:23
 
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半亩

半亩 回复 关键点: 把李三提拔当经理,把陈一招进来当车间主任。理由如下: 1,生产是制造行业,李三对本行业的了解和本公司的运作方式熟悉将是对生产效率和品质的良好保证。这样也可以使新旧两任经理交接比较顺利,减少人员更替给公司带来的冲击。 2,提拔主任当经理,可以给公司其他人看到公司对人员更替主要是晋升为主。做起事情来有奔头。 3,不用赵二,不是因为他能力不足。恰恰是因为他有3年的部门经理工作经历,招了进来他只是平跳,来了以后他不会有太大的动力。另外,他对本行不熟悉也会有可能造成具体问题上面他和李三有矛盾。对公司业务开展不利。 4,把陈一招来当车间主任,一来是他可以接触到新领域,工作有动力。二来可以让他熟悉公司的文化,生产工艺,加上他的理论基础,可以作为一个培养经理的后备人选。三来因为他的存在,李三不敢偷懒,而且不敢有过分的行为。因为大家明白,一旦他被fire了,公司也还可以有一个陈一可以顶位。四来可以避免陈一刚来就当经理,他会容易轻浮,公司其他人也未必信得过他。 但是这样做的隐患是李三如果能力不足或者道德不好(拉帮结派等),而陈一能力比较高,就会出现所谓的“能力天花板”效应。陈一很可能待不久。他走了的话会造成?才缺失,同时李三的管理能力如何提高,以后招什么人顶陈一也会成为比较大的问题。  

回复 | 举报 | 2010-04-27 14:11:46
浙江-温州-人力资源经理-谭析

浙江-温州-人力资源经理-谭析 回复 浙江-温州-人力资源经理-谭析:    这个问题分解一下其实很简单,就是生产经理要不要对公司很了解。是不是要求一定要熟悉生产工艺这二方面的问题。    我个人看法,生产经理一定要懂得生产工艺,这是传统的企业对生产经理的要求,这也就说明了这类企业分工不明确。    生产经理应该要懂得管理,有管理经验,李三的管理经验只是停留在车间管理层面上。到了上一个层次,也许他什么也做不了不然都 10 年了他也没能做上生产经理的位置,陈一从没做过生产经理,如果公司有钱有时间培训人的话,是可以招聘进来培训的,但其实一般的公司都没有多余的时间和金钱。赵二好,有3 年部门经理的经验,对行业不熟悉没关系,知道怎么做一个经理就行了。总之,陈一不知道怎么一个生产经理,须培训,李三能力不足不能做生产经理,赵二可以试试。

回复 | 举报 | 2009-07-28 17:25:54
浙江-温州-人力资源经理-谭析

浙江-温州-人力资源经理-谭析 回复 关键点:我不是很赞李三都 做了10年了,文化基础有限,10年了也当不上经理,就不要用这样的人了。

回复 | 举报 | 2009-07-28 17:28:12
zgq74565@163.com

zgq74565@163.com 回复 关键点:陈一可能会被李三赶走,然后换一个听话的人当主任.只要不是傻瓜,都会这么干。因为领导都会找一个比自己能力差的人把持着重要岗位。公司矛盾可能激化,更不利于生产管理。

回复 | 举报 | 2009-07-13 16:47:46
joren

joren 回复 关键点:不敢苟同。李三是中专毕业且学习、创新能力较欠缺。陈一是大学本科且对生产管理的理论较为熟悉,有一定的管理见解和方法。让一个没有学习创新能力的人去做一个很有想法的人的领导结果很可能是陈一极其不满,发生内耗。应该先安排陈一到车间熟悉生产工艺,一段时间后要求其写出总结报告。满意了再任命为经理。

回复 | 举报 | 2008-11-27 15:20:55
白铁生先

白铁生先 回复 关键点:把李三提拔当经理,把陈一招进来当车间主任。理由如下:1,生产是制造行业,李三对本行业的了解和本公司的运作方式熟悉将是对生产效率和品质的良好保证。这样也可以使新旧两任经理交接比较顺利,减少人员更替给公司带来的冲击。2,提拔主任当经理,可以给公司其他人看到公司对人员更替主要是晋升为主。做起事情来有奔头。3,不用赵二,不是因为他能力不足。恰恰是因为他有3年的部门经理工作经历,招了进来他只是平跳,来了以后他不会有太大的动力。另外,他对本行不熟悉也会有可能造成具体问题上面他和李三有矛盾。对公司业务开展不利。4,把陈一招来当车间主任,一来是他可以接触到新领域,工作有动力。二来可以让他熟悉公司的文化,生产工艺,加上他的理论基础,可以作为一个培养经理的后备人选。三来因为他的存在,李三不敢偷懒,而且不敢有过分的行为。因为大家明白,一旦他被fire了,公司也还可以有一个陈一可以顶位。四来可以避免陈一刚来就当经理,他会容易轻浮,公司其他人也未必信得过他。 但是这样做的隐患是李三如果能力不足或者道德不好(拉帮结派等),而陈一能力比较高,就会出现所谓的“能力天花板”效应。陈一很可能待不久。他走了的话会造成?才缺失,同时李三的管理能力如何提高,以后招什么人顶陈一也会成为比较大的问题。分析的好!

回复 | 举报 | 2008-03-17 17:00:58
CECOL_1519980927192

CECOL_151998092... 回复 关键点:把李三提拔当经理,把陈一招进来当车间主任。理由如下:1,生产是制造行业,李三对本行业的了解和本公司的运作方式熟悉将是对生产效率和品质的良好保证。这样也可以使新旧两任经理交接比较顺利,减少人员更替给公司带来的冲击。2,提拔主任当经理,可以给公司其他人看到公司对人员更替主要是晋升为主。做起事情来有奔头。3,不用赵二,不是因为他能力不足。恰恰是因为他有3年的部门经理工作经历,招了进来他只是平跳,来了以后他不会有太大的动力。另外,他对本行不熟悉也会有可能造成具体问题上面他和李三有矛盾。对公司业务开展不利。4,把陈一招来当车间主任,一来是他可以接触到新领域,工作有动力。二来可以让他熟悉公司的文化,生产工艺,加上他的理论基础,可以作为一个培养经理的后备人选。三来因为他的存在,李三不敢偷懒,而且不敢有过分的行为。因为大家明白,一旦他被fire了,公司也还可以有一个陈一可以顶位。四来可以避免陈一刚来就当经理,他会容易轻浮,公司其他人也未必信得过他。希望是好的,但正常的生产型企业里,像陈一这样的人,是不同意去当车间主管的。

回复 | 举报 | 2008-03-07 15:11:20
晚风清清

晚风清清 回复 关键点:把李三提拔当经理,把陈一招进来当车间主任。理由如下:1,生产是制造行业,李三对本行业的了解和本公司的运作方式熟悉将是对生产效率和品质的良好保证。这样也可以使新旧两任经理交接比较顺利,减少人员更替给公司带来的冲击。2,提拔主任当经理,可以给公司其他人看到公司对人员更替主要是晋升为主。做起事情来有奔头。3,不用赵二,不是因为他能力不足。恰恰是因为他有3年的部门经理工作经历,招了进来他只是平跳,来了以后他不会有太大的动力。另外,他对本行不熟悉也会有可能造成具体问题上面他和李三有矛盾。对公司业务开展不利。4,把陈一招来当车间主任,一来是他可以接触到新领域,工作有动力。二来可以让他熟悉公司的文化,生产工艺,加上他的理论基础,可以作为一个培养经理的后备人选。三来因为他的存在,李三不敢偷懒,而且不敢有过分的行为。因为大家明白,一旦他被fire了,公司也还可以有一个陈一可以顶位。四来可以避免陈一刚来就当经理,他会容易轻浮,公司其他人也未必信得过他。

回复 | 举报 | 2008-02-28 13:12:04

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一笑倾城18

专业度:0

职场新手

640楼 | 2016-10-08 10:06:30

李三,对业务熟练

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