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案例:生产计划“乱插”如何解决?

2008-08-04 13:58:24

案例:在一个生产车间,在原有的生产计划途中,经常会有新的计划插入,令到原有的计划出现混乱。而且新的计划比较零乱,还会有试制的产品,员工们都不熟识!如何管理?分析:    计划经济时期,一般每月按早分配计划任务下达生产计划,生产过程中计划变动不大。    现在进入市场经济年代,而且是“小批量、多品种、工期紧、难度大、要求高、订单急”的“后市场经济时代”,月度正常生产计划只是一... ...

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用户评论

中国智能改善中心邢子栋

专业度:0

职场新手

93楼 | 2017-04-18 11:48:07

测试下账号是否能正常回帖。生产计划出现乱插现象,计划总是赶不上变化的,这是正常现象,生产计划的主线是什么?做事要有轻重缓急,凡事要有优先级,并行处理的事件也要把控好,这是非常考验一个管理人员工作能力的事情

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攀越国际贸易

专业度:0

职场新手

92楼 | 2017-03-16 14:39:01

我觉得TOC瓶颈管理是解决的好办法

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南郊居士

专业度:0

职场新手

91楼 | 2017-02-10 11:07:54

大家讨论很多,总体东扯一句,西扯一句,比较乱。总体思路为公司各职能协同解决。当前比较流行的对应方式为S&OP,大公司相对容易些,小公司可能受限于资源推行不容易,但总体思路可以参考。但介于CSL和效率的平衡,根据不同的业务性质,各公司有不同的应对方式和策略。 另外,问题定义不清晰,不明白根本原因,也就不理解什么叫乱插,感觉就是别人不顾你死活,逼着你干活。你应该属于生产职能,而且前期没有沟通。 首先,制造是服务于销售市场的,必须节拍跟得上,产能的管理要匹配。产能的管理本质上是管理瓶颈资源。 其次,要建立相关规则和SOP,特殊情况订单评审或特殊沟通。 再次,要提高系统流程管理能力,首先区分BTS/BTO。单件流是应对交期的最有效工具。 总之,这是个很大的话题,生产计划往小里说仅仅是制造装配计划,往大里说,是公司资源的总体利用计划,需要总体规划和衡量。

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myame

专业度:6

职场新手

90楼 | 2013-11-29 17:10:31

我是从事钕铁硼生产管理的,我结合我工作情况说说自己的方法。 钕铁硼产品月度订单很少,99%都是小批量,多品种,交期紧。我从事7年,我们的生产管理配置调度人员、跟单人员、部长。 部长:负责订单的评审 调度:制定计划 跟单:负责进度 主要订单、重大订单评审需要协调其他部门,一起参加。我评审的依据就是各个厂部、车间实际生产的进度,人员的状况、设备的状况,已有订单的执行情况,设备能力来确定,是否能在交期内完成,不能,什么时候能完成。 能不能插?插了能不能出来?依据是什么?我有强大的数据支持,和时时的产品进度和车间任务状况的反应,我只要调取数据我就能知道是否可以完成。再加上自己多去一线了解情况,掌握一手的资料。 没有数据支撑,那叫蒙。有了数据支撑,还需要各个跟单员盯紧进度,厂长严格的执行。各个部门紧密配合。

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andyzuozt

专业度:82

普通员工

89楼 | 2010-03-02 18:12:57

现在大多数企业都是面对“少量、多样”,插单,新产品层出不穷的现况,毕竟现在大部分企业是以市场为导向的市场经济时代,所以出现此种情况也很正常。刚才笔者也看了主题的应对策略及部分回贴的应对方式,其实这些方式都实际,现笔者做一个总结。
1.每月21号左右进行产销协调会,即进行次月、次次月的生产计划及销售预测,由生管部门召开,业务部门、生产部门、采购、技术等部门参加,由业务列出未来3个月的业务订单状况,各部门依此进行相应的工作部署及工作计划,当然包括次月的生产计划与安排,上班时数,用工情况,新产品导入情况,采购物料的到位情况,都必须一一做出相应的安排。
2.生管排定好月生产计划,这也类似贴子中提到的“月计划的骨架”,这里排定的基本上本月的生产计划,也是某些书籍中提到的主生产计划。另外生管还得依据这个计划展开出每周的周计划,一般应在周五前列定出下周的周生产计划。再就是一个三日滚动生产计划,这才是一个比较细化的生产计划,三日滚动计划包括当日生产计划、次日生产计划、再下一日生产计划,此三天的生产计划,而当日的生产计划是绝对不允许进行更改的,只有次日的计划可以根据来料的异常等情况作极少的变更,也原则上不再作大的调整,只有再下一个工作日的生产计划还可以适当进行调整,以应对主题中所说的插单、急单情况。如果进行三日的循环滚动排程,也就是我们所说的三日滚动排产。其实,这里面提到了月计划、周计划、三日滚动计划,在这些计划中,就预留了计划调整的空间。但是,主体的计划还是不能打乱,这些是早就在前月的产销协调会中决定下来了的。
3.就是谈到的每天的生产进度会,这当然也相当重要,主要是生管与生产、采购、物管、品保、技术等部门针对生产过程中的问题及时沟通解决的一个会议,会议的主要议题就是生产的计划执行情况。基本上是每日固定时间召开,主持者通常应为生产副总或相当权限的层级,由各部针对生产的问题提问题点。至于,诸多生产过程中的问题,也应会前就进行沟通,要彻底实现“三现”,即“现时、现地、现物”,所有生产中发生的问题应当即汇报,当即到现场当即解决。生产会上报告的就是无法解决的问题,需要主持裁决的问题是。
4.至于提到的每日的生产计划留下产能时间以备插单等,这些当然也是生管根据企业生产的状况在上述提到的生产计划中就早就预留了的。例如,在月计划安排时,可能就全部不计算加班时间进行排产,这样,在实际生产中出现了紧急插单,就进行适当的加班就能解决等。

浮生为半

浮生为半 回复 andyzuozt: 补充几点(主要讲述生管部门): 1.作为一个生管部门,其价值体现主要是在占用较少资金的情况下,尽快的满足市场的需求与变动,同时,使生产有序进行。一般企业的物料来源根据物料交期会分为短期与长期,根据物料使用特性也分为较通用物料与特殊物料。针对此性质,就有了以下的必要:滚动2-3个月的产销计划。在滚动产销计划的基础上,再有月度计划,周度计划,3日计划。月度计划及滚动的产销计划,主要用于长期与较通用物料的适量备库(根据月度用量与机型系列占比),周度计划与3日计划主要用于根据市场变动随时调整短期物料的供应衔接。 2.生管部门要起到规划,调度,协调的作用。规划主要体现在月度计划,周度计划的把握上。对所排产的把握:是计划生产还是订单生产?提前去发现与规避生产中可能发生的问题点并主导解决(这里面有调度的作用)。调度与协调则主要体现在3日计划中,把握当下的问题点并组织调度资源以解决:前一天生产情况的了解,当天生产异常点的处理,第二天生产的微调。。。。

回复 | 举报 | 2011-11-26 00:57:16

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Langel

专业度:3

职场新手

88楼 | 2016-12-07 16:17:33

插单、急单从本质上说还是需求管理不到位的表现 1、销售预测有没有用,有用,它为各阶的滚动主生产计划提供了一个方向;但是,用处不是很大,因为谁都无法保证其准确性有多高。 2、PMC也好生管部门也好,存在的必要都是为了保证计划的独立性,计划不到位后面的连锁环节就到处救火。 3、产销会议室市场端与工厂端很好的需求沟通平台,内涵要求是协同,协同就是实现市场端与工厂端信息的有效透明分享,那么产销会议应该怎么开呢? 第一是每周都要开 第二是会议内容应该包括: A、已接订单的交货状况 B、销售报告:客户需求变化状况(含新产品上市计划) C、采购报告:供应市场变化状况(涉及策略性备料计划) D、PMC报告:产能负荷变化状况(可承接订单能力ATP;或外协计划等) 4、对于个性化定制程度比较高的行业一定要充分发挥PIE的功能,包括: A、新产品开发时的工艺设计功能 B、产品量产时的线体/产品流转优化的功能 C、工装夹具自动化尝试的功能 5、全能工战略

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助友

专业度:0

职场新手

87楼 | 2016-05-20 09:57:21

再急的单,也需要准备原材料,准备设备 因此,我们是通过设置订单交期,让系统自动完成插单,

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南京朴贝管理

专业度:5

普通员工

86楼 | 2015-01-05 20:59:23

如果进行三日的循环滚动排程,也就是我们所说的三日滚动排产。其实,这里面提到了月计划、周计划、三日滚动计划,在这些计划中,就预留了计划调整的空间。但是,主体的计划还是不能打乱,这些是早就在前月的产销协调会中决定下来了的。

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坚持→明天

专业度:0

职场新手

85楼 | 2014-12-02 22:13:48

前期制定好的生产计划和新插入的生产计划,按优先等级合理分配人员,这样就不会被计划打乱而手忙脚乱了。

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了心老鼠

专业度:6

普通员工

84楼 | 2014-06-13 10:27:38

这个问题主要的解决方法是对于生产数据的及时分析和产销之间的沟通配合。做生产的在做生产计划时总是会给自己留一点空间的。所以这个空间也就让插单成为了可能。但是这种可能性要实施的话就要对生产的数据进行很及时的分析。当然了做为每天上班前的生产协调会更是少不了的。同时每天下班之前的生产分析计划会更是要做的,这个比班前生产协调会更重要。这是关系到第二天的生产情况。

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