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探索成本领先战略的成本驱动因素

2009-11-08 00:36:16

探索成本领先战略的成本驱动因素成本领先是企业在竞争中取胜的关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对的一个重要管理课题。企业无论采取何种改革、激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题,抓住它就可以带动全局。 在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品... ...

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liqingxiang

专业度:3

职场新手

57楼 | 2009-12-25 22:32:44

成本是多重成本动因共同作用的结果,没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素。尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响,但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。

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teacher chen

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56楼 | 2009-12-11 22:33:18

学习效应与成本竞争优势

学习效应,是指当一个人或一个组织重复地完成某一项产品生产(任务)时,完成单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少,然后会趋于稳定。根据统计分析,生产单位产品消耗的时间和累积产量的关系呈指数关系,如图1所示。此曲线包含两个阶段:一是学习阶段,该阶段单位产品的生产时间随产品数量的增加而逐渐减少;二是标准阶段,该阶段单位产品的生产时间基本稳定,学习效应可以忽略不计。

通过学习曲线建立的成本优势是非常短暂、不牢靠、脆弱的优势。
   
如果既没有市场通路,又没有生产环节的垄断优势,单纯凭借学习曲线建立成本优势只能沦为为通路拥有者打工,被剥削、压榨的地位。

学习曲线(learning curve)又称熟练曲线,是一种动态的生产函数,其最早产生于飞机制造业。它表示在产品的生产过程中,随着累积产量的增加,产品单位工时会逐渐下降,但当累积产量达到一定数量后,产品的单位工时将趋于稳定。这种累积平均工时与累积产量之间的关系称为学习曲线。学习曲线的特点是在开始阶段下降速度很快,以后逐渐变得平坦。除了在飞机制造业外,在其它产业,如汽车、石油化工、半导体、合成橡胶、人造纤维织物等行业都发现了类似的学习现象。

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teacher chen

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55楼 | 2009-12-11 02:52:25

结构性成本动因与成本决策(五)技术

技术是影响企业成本的又一重要因素,任何企业都涉及到大量技术,技术包含于企业的每一价值活动中,它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面,它可以独立于其它成本动因作用于成本;另一方面,它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先,技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次,技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业,技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

  针对技术这一成本动因,企业的战略主要涉及两大问题:

(1)采用何技术?企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术,技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

(2)在所采用的技术中寻求领导地位,还是采取技术追随的战略?若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度,则技术领先能够持久,企业可以采取技术领导的战略

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teacher chen

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54楼 | 2009-12-11 02:47:28

结构性成本动因(http://wiki.mbalib.co(Structural Cost Driver)

  大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。即决定组织基础经济结构的成本驱动因素,主要包括:

  1. 规模:对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。

  2. 范围:指企业价值链的纵向长度和横向宽度,前者与业务范围相关,后者与经济规模有关。

  3. 经验:指熟练程度的积累,即企业是否有生产该种产品的经验,或者生产过多长时间。

  4. 技术:企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。

  5. 多样性:指提供给客户的产品或劳务的种类。

  结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个"选择"问题:企业采用何等规模和范围,如何设定目标和总结学习经验,如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的"成本地位"。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择

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teacher chen

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53楼 | 2009-12-11 02:39:28

执行性成本动因与成本决策()——生产能力运用模式:

  执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因,其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有

生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所分担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。

  需要指出的是,生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降,而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

teacher chen 编辑于 2009-12-11 02:39:28
 
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52楼 | 2009-12-11 02:57:43

结构性成本动因与成本决策()地理位置

企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在:

(1)由于工资水平和税务政策在不同国家、不同城市的差异,影响了企业的人工成本和纳税支出。

(2)企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

(3)企业所处气候、文化、观念等人文环境,不仅影响了产品的需求,而且影响了企业经营的观念和方式。

(4)地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。(5)地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

  由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响,所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

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51楼 | 2009-12-11 03:00:16

结构性成本动因与成本决策()学习(learning)与溢出

企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有:

(1)随着时间的推移,来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计,提高优质品率。

(2)通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

(3)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

(4)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

  学习的作用因时而异,因而企业的学习策略而不同。首先,处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出,而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次,对于价格敏感性较强的行业,学习的作用会更为显著。另外,学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

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50楼 | 2009-12-11 03:08:37

结构性成本动因与成本决策() 一——规模经济

所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况,规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在:

(1)规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

(2)规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

(3)规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过,企业规模的扩大也可能产生负面影响,当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时,便会导致规模不经济

  规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言,世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低,而对于其它一些价值活动来说,影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业,对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

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49楼 | 2009-12-11 03:03:10

结构性成本动因与成本决策()整合程度

规模经济与水平一体化相关联,而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接,在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

  企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在:

(1)它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用销售费用

(2)它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

(3)整合可使企业减少对供应商的依赖程度,是确保稳定供求的一种重要手段。

(4)整合可以带来联合作业的经济性,就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

(5)整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

(6)建立专卖店及其送货政策,可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

  加强整合能够带来竞争优势,然而,整合并非总是带来成本的降低,在许多情况下其结果可能正好相反,因为

(1)整合需要资金的大量投入;

(2)整合会造成企业组织弹性的降低,容易丧失灵活性;

(3)整合也许会带来成本的提高;

(4)整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

  资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题,了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点,视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略,也可以选择解除整合的竞争策略,而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本,影响了企业灵活选择竞争策略时,可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

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48楼 | 2009-12-11 02:42:06

战略成本动因的种类

  战略成本动因可以分为结构性成本动因(Structural cost driver )执行性成本动因(Executional cost  driver) 由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑,因此常常被传统的成本管理所忽视。这样,成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因,两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本态势(cost position ),并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分,就能从经营战略的意义上作出成本管理决策,为企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

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