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金融危机的现在,你如何看待通过实施末位淘汰制裁员?

2009-04-10 15:34:21

提起“末位淘汰制”,相信大家都不会陌生,您的企业或许就正在实施这种管理方法。特别是在金融危机的现在,部分企业就通过这种方式来减裁员工以压缩成本。简单地说,“末位淘汰制”就是将每次考核得分靠后的员工进行淘汰。这是一种有效的激励方法,保证了企业工作的效率与活力,让员工都有一种紧迫感。但这种方式是负向的,以致引起许多职场人的反对。亲爱的读者,您的企业现在是否就正在实行“末位淘汰... ...

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用户评论

经理人洞察

专业度:20

职场新手

93楼 | 2019-03-15 10:27:23

“末位淘汰制”的优势与劣势是什么?

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甄城

专业度:14847

董事长

92楼 | 2009-04-14 20:47:23

提起“末位淘汰制”,相信大家都不会陌生,您的企业或许就正在实施这种管理方法。特别是在金融危机的现在,部分企业就通过这种方式来减裁员工以压缩成本。简单地说,“末位淘汰制”就是将每次考核得分靠后的员工进行淘汰。这是一种有效的激励方法,保证了企业工作的效率与活力,让员工都有一种紧迫感。但这种方式是负向的,以致引起许多职场人的反对。
其中,我也是反对的一个。
首先,我觉得末位淘汰机制要是有公正的一面。很多的末位淘汰是不公正的。这些我不要举例子,职场人都知道。
为什么要末位淘汰?
很多企业没有这个制度,也运营的很好。如果套用彼得定律就会出现一个不断人为的快速把一个企业的管理层推向管理高地。结果,企业反而发展缓慢,因为变成了臃肿的机构。
我在用员工的时候,主要是在选用的时候很注意,一般进来后,经过试工,学习,试岗,正式上岗后,还要给个业绩期限。因为新人是很难马上出成绩的。末位淘汰会出现把自己辛苦培养的人过早的给扼杀了。这多愚昧啊!我听说这个制度最早是在海尔。

我一直认为不合理。不能单一以业绩来评价人。目前海尔不断推出新品。这样是过度的把产品的周期缩短,从而使很多本来可以延期的产品过早的淘汰,造成资源浪费,这个也和末位淘汰有关系。

国外很多企业是很聪明的,早就设计和研发所有的产品,只是不过早的出品,而是等一个产品周期到了,在推出新品。

你敢说你淘汰的人里没有大将吗?

在此次危机很多企业搞这个裁员,那是因为他的企业是脆弱的。一个坚强的企业,不是靠裁员发展的,而是靠集体创业发展和稳定的。

我们在发展连锁过程中,没有裁员,也不是裁掉业绩不好的,而是裁掉不好好学习和创业的。新人录用后,首先学习文化,改变根性。我很认可根性理论。就是企业有企业的根性人有人的根性。

总之,末位淘汰不是最好的方法。而是要讲些义气,和人情。有福一起分享,有难一起担当,这样的企业能倒闭吗?所以,选择好一个事业,然后和大家一起创业。那么,尽量挽留每一个员工,怎么还要去淘汰!要淘汰那说明是企业用人上存在漏洞!

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勤奋的蚂蚁

专业度:12194

总裁

91楼 | 2009-04-13 20:02:16

做了这么多年的管理,我个人来讲对于末位淘汰制是非常的不感冒的。
末位淘汰首先操作起来无法达到绝对的公平,这就容易滋生腐败,影响整体氛围;其次,随着工人地位的提高,收入的提高,他们对受尊重程度的要求也在提高,末位淘汰从很大的程度上讲是一种毫不顾忌员工尊严的非人本主义管理方法,与现在的现金管理方法有些背道而驰。最后,随着国家法制的逐渐健全,末位淘汰制将存在违法的嫌疑。
是否有必要实施“末位淘汰制”具体到每一个企业,要考虑以下因素:
  1.企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理;
  2.企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;
  3.企业的文化条件:在管理申崇尚“Y理论”的企业,相对其他人性假设的企业,导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的末位淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。
金融危机的大环境下以末尾淘汰的方式裁员,并不能减少裁员本身对企业的伤害,同时还会附加末位淘汰对企业的影响。
鉴于此,笔者建议各位企业者在如此环境之下,更要慎用末位淘汰制。

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胸大有脑

专业度:0

职场新手

90楼 | 2016-06-13 11:11:26

说的很好,很有见地,学习了

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酒商

专业度:0

职场新手

89楼 | 2012-10-13 22:41:21

1. “末位淘汰”不能沦为企业为了所谓“合理、合法”裁员而采用的一种“工具”。因此,金融危机、经济不景气或企业经营不善、企业裁员等等这些概念不应该、也不能够成为企业采用“末位淘汰”的理由。甚至不应该把这些概念和末位淘汰的管理实践相并列,否则,就是对末位淘汰的误读。

e枫桥夜泊 编辑于 2012-10-13 22:41:21
 
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先前走吧

专业度:0

职场新手

88楼 | 2009-12-30 13:21:37

看了一下大家的回答,很是受益呀! 看来大家对这个问题都是很有自己的看法的!
我在认真的倾听呀!

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chengjiangang01

专业度:1973

总监

87楼 | 2009-06-29 20:38:03

1. “末位淘汰”不能沦为企业为了所谓“合理、合法”裁员而采用的一种“工具”。因此,金融危机、经济不景气或企业经营不善、企业裁员等等这些概念不应该、也不能够成为企业采用“末位淘汰”的理由。甚至不应该把这些概念和末位淘汰的管理实践相并列,否则,就是对末位淘汰的误读。 2. 实施末位淘汰的根本目的是为了建立一个逼迫企业和员工的不断成长的外部压迫机制。每个人、以及每个由人组成并受人控制的企业都天然地具有一种追求舒适、不愿变革的本性。尤其是当企业发展还比较顺利的情形下,这种本性就表现得更加明显。因此,需要我们引入一种类似“末位淘汰”的机制,来帮助我们克服人和企业的这种固有惰性。 3. 企业是在不断发展变化的,这是因为企业经营的各种内外部环境和客户需求都在不断地发展变化。企业要持续,就必须能够不断地捕捉到这种变化,并采取有效的应对举措。而员工就必须适应企业不同发展阶段的要求,不断调整和提高自己的知识、技能和能力。企业要健康发展就必须建立员工能进能出的人员动态流动机制。就像人不能只吃不拉一样,如果员工只能进不能出,那么总有一天会因为代谢紊乱、“毒素”聚集过多,而不治身亡的。况且,如果不能随同企业一通发展的员工不被淘汰、拖企业发展后腿的员工不被淘汰的话,他们就将成为公司价值的剥削者了,他们将会剥削公司其它员工创造的劳动价值。这是对优秀员工的不公平。因此,在企业建立淘汰机制是经营和发展所必须的、不能回避的问题。而如果要淘汰,那淘汰谁?肯定是淘汰最不能适应企业发展需要的人。 4. 由此看来,问题的本质不是要不要建立“(末位)淘汰”机制的问题。而是应该讨论“如何建立(末位)淘汰机制”的问题。因此,真正应该关切的问题是: ① 企业必须明确,实施“末位淘汰”是企业发展的需要,淘汰的是那些不能跟上企业发展步伐的员工,但坚决不能让员工成为企业经营不善的牺牲品。如果是企业经营不善,那应该被淘汰的是企业的经营班子,或者至少应该用这些经营班子成员的薪水来保留需要裁减的员工。 ② 淘汰并不必然等同于解除劳动关系。当员工不胜任的情况下,应该首先考虑提供相应的培训,提高员工的岗位适应能力,或者在企业职位允许的情况下另行安排其它与之能力相称的岗位。这本身也是新的《劳动合同法》的要求。 ③ “末位淘汰”事实上隐含了一个重要的前提:排名。因为,你不做排名,就不可能知道谁是“末位”。因此,如何排名才是科学合理的排名就成为必须要解决的问题。其最关键的一点就是:可比性的问题。 ④ 事实上,人和人是有差异的,即便从事同一个岗位,每个人的业绩也肯定不一样。你不能要求每一个人都是“TOP sales”,要是那样的话,也就没有所谓的“TOP sales”了。因此,在企业可以接受的底限要求之上,你可以把因事设岗和因人设岗相结合。只要他能完成岗位的底限要求,你就认为他是称职的,就不应该淘汰他。至于他的岗位价值和实际贡献机制的体现,完全可以在岗位的基本薪酬和绩效奖金中体现。这就要求企业必须建立好的职位设计、绩效评价和薪酬激励体系。 ⑤ 最科学的比较方式是:自己的业绩和自己的历史成绩比,自己的业绩和企业设定的最低标准比,自己的业绩和自己承诺的目标比。总是不能进步、总是不能完成企业对这个职位的底限要求的人,就是应该被淘汰的人。从这种意义上讲,就没有所谓的“末位”淘汰了,而只剩下了“不胜任”淘汰。不胜任淘汰应该成为企业正常员工裁减的主流。(经济性裁员除外) 5. 还有人会有顾虑,说淘汰会不会损害团队合作的氛围?从我自己的团队管理实战经验看,我可以肯定地说:(末位)淘汰不但不会损害团队合作氛围,如果运用得当,反而有助于建立良好的团队运作机制和氛围。这需要我们从软硬两个方面着手,一方面是要构建追求进步、追求高绩效的团队文化,在团队中形成“比学赶帮超”的氛围。有了这种氛围,南郭先生是待不住的,自然就会退出;有了这种氛围,大家都你追我赶,最后剩下的都是能够适应企业发展的优秀员工,也就不存在淘汰的问题了。因为,你再招来的人都不如你团队现有的成员。另一方面,在做出淘汰的决定的时候,让团队集体来做出这个决定。比如,360度考评,每个人都坦诚相见、披肝沥胆,彼此针对对方的工作表现进行客观评价,彼此出于对方职业发展的角度给予中肯的建议,被淘汰的人心悦诚服,甚至还会心怀感激。 6. 最后,想说的一点是:即便你能够把淘汰和裁员做出价值和积极效应来,淘汰和裁员还是应该控制在一个恰恰好的最低位:既能满足企业发展的需要,又能保持最低的流动率。要做到这一点,就要做好一系列的工作,比如,把好员工招聘关,就像美国西南航空、宝洁那样,在一开始就选对人。然后,在此基础上,把员工开发好,使用好,并把那些优秀的员工、优秀的文化基因保留下来,塑造一个既能不断吸引优秀人才,又能够让员工队伍形成自我更新、自我淘汰、自我发展的生生不息的运营机制。

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好世道

专业度:3

职场新手

86楼 | 2009-05-03 18:30:11

我支持公司(业务部门)提倡末位淘汰制,它能提升效益,我有以下几个观点: 末位淘汰制可分为超级、甲级、乙级,类似足球联赛来执行 1):乙级制度只适合新员工,对于员工施之末位淘汰制可迫使员工有危机感,能让员工更积极努力地工作,更快提升员工工作效率。 2):在执行末位淘汰制时公司必须制定一套完善的制度。所谓“完善”是要根据公司的内部情况而定。 3):假设把此制度定为每2个月一次来考核,末位员工可设为多名(以公司规模而论),如果设为三名,公司应给考核出的员工多2个月的鼓励期,给他们多一次努力工作的机会,在此期间上司应找出他们的弱点并给予更多的培训。如果2个月的鼓励期还不起效,证明此类员工不适合贵司,到时公司不开除,相信他们都会自动辞职,反之则进入下一轮的淘汰制。 4):对于第一轮前3名(人员名数由公司规模而定)表现优异的员工可以直接进入甲级末位淘汰,这也表明公司对他们的认可,也算是对他们的奖励。对于第一轮通过考核没进前3名的员工则进入下一轮末位淘汰制,以此循环类推。 5):凡通过乙级的员工则参与第二套甲级末位淘汰制。此制度还是2个月一次,但末位人员1名就已足够,每次的末位者掉入乙级末位淘汰制参与该级的制度。甲级的首位则进入超级末位淘汰制,以此循环类推。 6):超级末位淘汰制和甲级一样,只是末位者掉进的是甲级。对于每次考核出来的超级排名首位的员工公司应重奖。以提升员工的士气,激起员工对工作的激情。 7):除此之外,公司还可以设个特级别员工,即拿到三次超级首位的员工可享受此荣誉,以后终身免除参与淘汰制。 8):如果贵司以前没有执行末位淘汰制,而现在想执行,这点也不难,您可以给员工一或二个月的时间进行为类考核。到时,前三成的员工进入超级制;中间三成的员工进入甲级制;后面四成的员工进入乙级制。分类考核定好位再执行比公司直接评论员工定位就执行更合理化。 要怎样才能完善“末位淘汰制”,我要求执行此制度的公司应把它当成一种文化,要去理解才能更好地执行。

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枭龙

专业度:6356

总经理

85楼 | 2009-04-13 17:06:38

末位淘汰制:末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对员工进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
  末位淘汰制的作用:一方面末位淘汰制有积极的作用,从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等;另一方面末位淘汰制也有消极的方面,如有损人格尊严、过于残酷等。
  人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性,有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态;有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想,容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。
  (一)从法律的角度讲,末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为,这是在双方意愿的基础上行为,一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前,任何一方单方的解除合同,都必须有法定的理由,否则就视为违法。而在末位淘汰制中,企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不足的,因此企业应该承担相应的法律责任。可见,对于企业来讲,适用末位淘汰制是有违法的可能性的。当然,在机关单位中,干部职务的任命、降低和撤消都是由单位单方可以做出的法律行为,这里并不涉及法律问题。总之,从法律的角度来讲,末位淘汰制可能造成违法。
  (二)从科学的角度看,末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工,有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位,这正是“末位不末”,如果淘汰掉他们,即使招入新的员工,实际效果并不如以前,从这个角度说,末位淘汰制是欠科学的。相反,在总体水平不高的单位里,实际上“首位不首”,需要大刀阔斧的彻底更新换代,而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出,末位淘汰制有不科学因素存在。事实上,做工作有合格和不合格之分,如果大家干的都很合格,或干的都非常优秀,那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。
  (三)从人格角度来看,末位淘汰制有损人格尊严。这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行,个人不可对抗一个制度。人的先天因素是不一样的,有的天生聪明一些,有的愚笨一些,有的情商高,有的情商低……,人和人是存在差别的,而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。再看后天因素,每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色,而这些也会或多或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后,有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素,但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的,作为管理者必须正视这种差别,包容这种差别,给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲,过于残酷,对人的尊严是一个挑战。尤其现在学校中也引入了末位淘汰制,这对于孩子的自尊心的刺激是不可忽视的,有可能会使孩子心理扭曲,影响一生。
  (四)从管理学的角度来讲,末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨,努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性,人本思想注重长远效应,而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理,主张通过内部员工的竞争从而严加管理,员工外在的环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压力很大,每日惶惶不安,同事关系也很紧张,团队精神差,这种环境下的员工有一种被动感和被指使感,而且末位淘汰制一般是注重短期效应的,并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见,末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。 综上所述,末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的,既有积极的一面,又有消极的一面,我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处,只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。
  三、末位淘汰制的出路
  以上对末位淘汰制的优劣做了较为全面的探讨,既看到了它的积极作用,又看到了它的消极作用。那么,末位淘汰制作为一种制度的出路何在呢?笔者认为,可以从两个不同的角度来探讨末位淘汰制的出路问题。一是用之但慎用,而是不用之而用其他替代。
  (一)关于慎用末位淘汰制。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点,所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境,是否确定了科学的考评指标体系,是否建立了合理的补偿制度。首先,必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩,管理没有形成健康有序的机制,那么实施末位淘汰制是适合的;而一个实施现代企业管理制度的企业,人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力,硬性的推行末位淘汰制度,被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性,因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充,从而造成企业的损失,这种企业就不适合适用末位淘汰制。末位淘汰的应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲,不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的,如销售岗位的业绩容易量化,较适合末位淘汰制,而研发岗位则不易量化,且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境,因而就不大适合用末位淘汰制。其次,一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则,考评的结果就不会科学,淘汰的人员就不正确,将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚,职责不明确,考核标准无法确定,那么也就无法进行考评,也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下,末位淘汰很难运作。再次,关于使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀,过于残酷,针对这种情况,应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度,如对于被淘汰的员工提供培训机会,换岗另用等,使这种制度的消极作用降低到最小限度。
  (二)关于替代末位淘汰制。中国著名管理咨询公司总经理王璞公布了北大纵横的竞争机制是"只公布最好的"。就是由客户、上级、同事三者打分,对公司成员在工作能力,工作态度,工作成果三个方面进行评估,评出总分第一和单项第一的同事,加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标,每名员工都相应找出了自己的不足,取长补短,共同进步,充分发挥团队精神,另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公布最好的优势在于容易形成一种积极向上,欣欣向荣的局面,大家在尊重与理解中竞争,共同提高,最终形成一个优秀的团队,因为最终的竞争是与竞争对手的打拼,而不是内部的你死我活。在新经济时代,最激烈的竞争是人才的竞争,因此大家才都强调以人为本,社会分工越来越细,因此团队精神才变得越来越重要,它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。
  适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的,它都有一个适用的特定范围和阶段,不分条件、时间、范围地去套用,可能适得其反。"末位淘汰制"也好,"公布最好的"也好都不是管理者的最终目标,管理者是要通过该机制充分调动干部职工的主观能动性、积极性和创造性,来实现管理的效益最大化
  几乎每一位“末位淘汰制”的波及者都成了“惶惶生存者”。“末位淘汰制”就像一只市场经济路上的雪狼,用一双锐利、明亮的眼睛盯住企业员王的后背,让其狂奔不止。
  什么是“末位淘汰制”
  首先,“末位淘汰”要有末位,像一句俗语所说的“十个指头有长短”,员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序,排序的结果会不一样,但总存在一个末位。这里,需要注意的是,排序的标准不一样时,末位的人员可能有所不同,因此,末位与排序标准密切相关,与排序标准或者说排序工具的信度和效度有关。
  其次,就是淘汰问题。一方面,不管内部淘汰还是外部淘汰,并不是说被淘汰员工天生就不行。如一个纪律性强和有良好服从意识的员工,可能适宜做生产人员,但不宜从事市场开发工作。如果一开始进入企业后,就从事他不擅长的企划工作,必然在竞争中处于劣势。另一方面,淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位,企业可以视自己的能力和员工的特点,协助员工发挥其优势,找到新的工作岗位。
  基于上述讨论,对企业“末位淘汰”界定如下:企业为满足竞争的需要,通过科学的评价手段,对员工进行合理排序,并在一定的范围内,实行奖优罚劣,对排名在后面的员工,以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力,为企业获得竞争力。
  企业是否要导入“末位淘汰制”
  案例一:
  某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监W君,担任本公司的人力资源总监。W君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中一项力度较大的措施是:实施未位淘汰法,将年终评估中最差的8%解雇。对此办法,公司老板N君拿不定主意,不知道该不该采用。N君觉得公司的员工普通表现很努力了,很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来,N君也觉得他们不应该给淘汰。但是,W君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在W君原来所在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?
  案例分析:
  绩效考评是一种手段,其目的是提高企业的竞争力,实现企业的技略。W君之所以建议采用“末位淘汰制”,是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很哎功,所以他认为在本企业也应该能成功,但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。在运用时必须考虑到企业的具体情况,可之可以照搬。这要从以下几个方面分析:
  首先,在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布:大多数人表现是中等,表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的,但是,对一个只有200多人的公司来说,员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好,或者相反。正如N君所说,该公司员工的表现已经是很好了,并不存在所谓的表现很差的8%。既然这样,就不应该人为地硬性找出8%的“最差的”,把他们淘汰。
  其次,“末位淘汰制”对行业特点是有要求的,进一步而言,它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的“末位”,是对本组织来说的,当我们淘汰这批人以后,还要从外面招聘到同等数量的员工。通常,我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本,这种“换血”大多数是得不偿失的。比如N君的公司,是一家软件公司,公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少,不太可能像W君以前所在的制造业那样很容易找到人,并且不需要太多的培训。所以,此方法不适合这家公司。
  最后,“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状,也就是说,这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初,管理上比较混乱,有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全,更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳,对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工,从而提高工作效率。
  所以,实施“末位淘汰制”具体到每一个企业,是否有必要要考虑以下因素:
  1.企业发展的规模:一般来说,小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理;
  2.企业所在行业的竞争程度:一般而言,垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力;
  3.企业的文化条件:在管理申崇尚“Y理论”的企业,相对其他人性假设的企业,导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样,如日本的企业,强调的是团队的技能和合作,较少实行严格意义上的末位淘汰,即将员工淘汰出企业,更多的是内部的岗位调配和轮换。
  企业如何导入“末位淘汰制”
  案例二:
  Z是一家企业的人力资源经理,他所在的企业自2003年以来一直实行未位淘汰制度,年终对员工进行360°度综合考核,按照10%的比率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题:干活越多的人,出错的几率越大;越坚持原则的人,得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分都很低,按照公司的规定,他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜,意见也很大,认为如果再这样淘汰下去,将没有人敢说真话了。所以,2004年公司的末位淘汰制度就不了了之,Z不禁疑惑:“未位淘汰制”缘何失效?
  案例分析:
  企业在采取末位淘汰制度时,有很多问题需要引起注意,比如,淘汰的标准如何制定?淘汰的比例如何确认?是否有相应的企业文化基础?也就是说实施末位淘快制度有很多前提,如果这些前提条件不具备,则有可能适得其反,该淘汰的没有淘汰掉,不该淘汰的却被淘汰出企业。
  所以分析Z所在企业,若要导人“末位淘汰制”,就要认清以下几个方面:
  实施末位淘汰的基础在于建立有效的绩效管理体系
  如果问任何一个管理者:企业采取末位淘汰制度到底要淘汰谁呢?可能大多数管理者都会给出这样一个答案:要淘汰那些不符合公司要求的人。但是,如果再继续追问:公司对员工的要求标准到底是什么呢?很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工作提出标准和要求,末位淘汰制度则必然失败,即使勉强执行下去,也会出现案例中所发生的情境:该淘汰的没有淘汰掉,不该淘汰的却被清理出了组织。
  360°绩效考核不易作为末位淘汰的主要依据
  国外的企业往往是将360°绩效考核用于员工培训与技能开发,而一般不是直接与淘汰和薪酬挂钩,因此,这种概念的准确说法是360°绩效反馈,而不是360°绩效考核。
  而我国的很多企业目前都将360°绩效考核直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据,再加上很多企业的评价标准不准确,结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较大的偏差,搞得上级不敢管下级,或者是大家之间彼此猜疑,人际关系复杂,工作的有效性很低,不仅绩效管理的开发功能无法体现,甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。
  ·末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性
  很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人,比如有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核,然后根据得分高低把员工进行排序,得分在最后某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不公平,因为这种评价方法是把人与人进行比较,而不是把人和工作标准进行比较。
  比如,对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力,因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾,但是对于财务部的出纳,则要求他必须细致和严谨,因为资金安全是最重要的。
  如果简单地用统一的标准去衡量所有的人,则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去,而留下的人可能并不一定是称职的员工。所以,末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性,一致性就是要根据员工所承担的职责和任务,提出相应的考核标准,这种标准应该是个性化的,并与每个人的职责和角色相一致的。
  ·淘汰的比例要灵活
  像案例中的企业采取10%的淘汰率,但有的部门可能只有不到十个人,那么如何淘汰?假如该企业把相关部门进行合并,比如把办公室、人力资源部、财务部等部门合在一起,勉强凑够了20人,终于有两个可以淘汰的名额了,但问题是又要如何淘汰呢?
  这又是一个很棘手的问题。因为每个部门的工作性质都是不一样的,衡量的标准也不可能一样。同时,把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还会带来另外一个后果,这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反正是要和其他部门进行比较,谁愿意让自己手下人吃亏呢?于是,每个员工的分数都离了起来,曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时,竟然有将近400多人的得分达到了95分,如此的话还能淘汰谁呢?所以,绩效管理制度就陷入瘫痪状态。
  ·“坦率和公开”的企业文化是末位淘汰的基石
  有的企业以GE公司的活力曲线为学习榜样,把员工划分为W(20%,超出工作要求)、B(70%,胜任工作)、C(10%,不胜任工作,淘汰的对象)三类,但通用公司执行这种政策是有前提的,而且在有些时候也并不完美。
  CEO杰克·韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述:“我们的活力曲线之所以能够发生作用,是因为我们花了10年时间在GE公司建立起一种绩效文化。在这种文化里,人们可以在任何层次上进行坦率沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石,我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”而在目前的中国,又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢?
  ·建立企业的人才矩阵
  企业在确定末位淘汰的对象时,不能只评价他目前工作业绩的好坏,还要通过对员工能力的考察,进一步确认该员工未来的潜力如何,根据员工的业绩表现和未来的发展能力,逐步建立起公司自己的人才矩阵。而且管理者还应该明白,人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外,还和他们所处的工作系统本身有关系,这些工作系统包括同事关系、工作本身、原材料、所提供的设备、顾客、所接受的管理和指导、所接受的监督以及外部环境条件等,这些要素在很大程度上不在员工自己的掌控之中。
  对那些绩效非常好的员工,企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会,帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工,管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么。如果是员工个人不努力工作、消极怠工,则可以采取淘汰的方式;如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配,则可以考虑进行工作轮换,以观后效。

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wildwolf0311

专业度:1941

副总经理

84楼 | 2009-04-17 08:47:31

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标,结合各个岗位的实际情况,设定一定的考核指标体系,以此指标体系为标准对员工进行考核,根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

末位淘汰制说白了,是对自己的一种否定。从当今看来,人力资源管理六大模块是一个完备的系统,是一个体系,不是一个个独立成块的东西。从这个角度上讲就是对自己人力资源管理体系的一种否定。

当我们实施一种制度时,首先要能够回答自己几个问题:
1、为什么要实施末位淘汰制?不要简简单单的告诉所有的人,是为了绩效管理。这不仅是在忽悠别人,也在忽悠自己,更是在断送公司的未来,也在葬送自己的前途。其次,作为人力资源管理来说,不仅要从当前的角度来考虑公司的发展更要从长远的角度思索公司的发展。

2、实施末位淘汰制的效果在那里?对公司的发展有何益处?

3、实施本位淘汰制的负面影响应该如何使之最小化?

……

当我们对以上问题不能给所有人一个完美的回答时,要慎重的考虑。想出完备的解决方案之后,再来实施。美国人的太阳未必比中国人的太阳好看,不要黙守陈规,不要死搬硬套,要穿适合自己的衣服。

那么究竟怎样去实施末位淘汰制呢?我来个修正的末位淘汰制,即末位不淘汰,重新再造,也就是末位再造制。

首先,末位淘汰制要建立在公平公正的基础上。否则这样的末位淘汰制也就失去了根本上的意义。

其次,在每次考核中位于末位的员工进行再造。也就是说,对末位的同仁进行重新培训再适时的应岗制宜。

最后,把每次位于末位的员工关入公司人力资源管理循环体系中,让末位员工重新得到发展与提升。

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